管理者既要为企业创造利润，又要为员工创造福利，还得为消费者创造品质。三重身份，责任重大！成功的管理者该有怎样的管理方法？硬碰硬当然不行！本书结合大量案例给出柔软的管人艺术，让你精通管理的推手与柔道。没有人天生就会管理！但是我们可以通过学习而成为管理能者！

第一章 21世纪的新管理手段/1

第二章 管理中的冲突/9

第三章 在沟通中消弭冲突/29

第四章 冲突与性格/63

第五章 如何搞定你的客户/85

第六章 协调出最佳拍档/105

第七章 管理人的傲慢与偏见/133

第八章 有效地管理部署/145

第九章 职场众生素描及对策/181

第十章 批评有章法/229

第十一章 下级功课/241

第十二章 管理者的自我修炼/279

第十三章 善用“润滑剂”/315

第十四章 赞美——无往而不利的通行证/335

附录 管理人情感智商测试/353

各部门管理者之间互相支持，是圆满完成企业目标的前提。各部门之间的相互支持体现在具体的工作之中。当某一部门的工作遇到困难、阻力时，主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持。各部门之间的相互支持是避免冲突、消除矛盾的重要原则。

(3)要维护合理竞争

经理人解决部门冲突时不能抑制合理的竞争。这是因为各部门在组织系统中处于不同的地位和功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。企业内各部门的地位差、功能差既反映了其相应的权利和义务，也反映了其相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是二种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使各部门的作用充分发挥出来，也可能使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。P21

企业当然不是慈善机构，但企业也不是军队。管理者的责任是为企业创造利润，为员工创造福利，为消费者创造品质。为实现这些目标，真的有必要像两军对垒一样硬碰硬吗?显然，硬碰硬的结果不能实现“双赢”。无论是管理员工，对待客户，甚至对付竞争对手，都需要“柔软”的技巧。

一家世界知名的计算机大公司，聘请了一位业界知名的技术大腕，他的技术对于公司业务至关重要。先是让他做了一个关键技术部门的管理者。但此公却并不善长管理工作，事情办得往往很糟糕。可是他倒还很愿意当这个头。那么，把他撤换下来吧，又怕伤了他的自尊；若让他甩手离开公司的话，那可是公司人力资源的极大损失；不把他撤下来吧，他所在部门的下属们早已是难以忍受，怨声四起，又要伤了这一群人的积极性。总裁决定创设一个新部门，名日高级技术顾问部，各头很响，让这位技术大腕当负责人。一是对他仍委以重用，保住了他的面子和积极性，二是解决了先前任用不当的麻烦。 这只是管理学上避免硬碰硬的一个经典例子，在现实的管理工作中，会遇到各种的棘手问题，我们可以用柔软的方式一一化解。

无论是各级管理者还是普通员工，若能精通管理的推手与柔道．在知识绎济的今天必能大有作为。 编者2005年5月