本书是根据郎咸平教授的精彩演讲内容编辑而成的.郎教授在本书中，以丰富的国内外著名企业个案研究实例，指导国内企业通过“战略分析——战略转型——战略控制”的路径，最终实现“战略突围”。郎教授从中国企业家普遍性错位的战略思维、中国企业战略突围面临的普遍问题着手，帮助企业家们认清目前战略危机的本质，判断公司战略状况，提出如何在危机中实现转机的策略，制定战略转型方案，最终建立世界级竞争能力和中国化战略。

本书是根据郎咸平教授的精彩演讲内容编辑而成的，引经据典、字字珠玑，对中国企业在发展过程中的战略问题进行了深入细致的分析，特别是通过对企业发展战略以及众多案例的精准剖析，给中国企业以及企业家们在未来的战略抉择提供了全新的思路。

全书围绕“对外部市场和经济环境进行整体评估；认识整体性的战略迷失；实施产业整合，实现成本控制；实施内部垂直整合，实现成本控制；控制企业战略性风险，实现持续经营”这五个步骤层层展开，力求把最新、最实用的管理思想和理念整合到企业的实际中去，优化配置企业管理要素，提升企业竞争力。

前言

第一部分 战略分析——我们在哪里?什么是企业应有的战略?

战略突围要点 3

第一章 为什么陷人整体性困境——从标杆性企业中寻找问题 5

Ⅰ柳传志和杨元庆的思维：中国企业家普遍错位的战略思维 5

 我有资金，哪个行业有潜力，就投资哪个行业  6

 企业不大哪会做强呢?做大才能做强  9

Ⅱ联想进入500强的措施：中国企业战略突围面临的普遍问题  13

 国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才及文化  14

 多元化：新业务与企业核心业务在发展阶段和管理模式上有差异  16

 战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略  19

 企业跨区域扩张：企业做大导致成本失控，没有成本机制  20

第二章 谁能告诉你未来20年—一新财富规律产生的因素及影响 23

Ⅰ企业经营大环境的变化：新财富规律是什么?  24

 中国经济、产业链和消费者发生了哪些改变?对企业的影响是什么?  24

 布满鲜花的陷阱：中国企业的股权改革、董事会职权改革方案  25

 金融政策掌握着企业家的财富，企业要如何应对?  28

 韩国的经济演变过程对中国企业的启示是什么?  31

Ⅱ什么是真正的做大、做强思维?企业家的经营思维需要如何转变?  33

 管理精细化：用精细化的运营思维建立系统管理力，不断做大、做强 34

 运营程序化：程序化是大规模复制的基础，只有程序化才有规模化 36

 经营责任化：所有的管理都可以归结成为一句话，叫“责权利对等”  38

第二部分 战略转型——检查战略路线，制定战略转型方案

战略突围要点 45

第三章 战略风标一认清战略危机的本质，判断企业战略状况 47

Ⅰ战略思维错位：在战略层面，总裁必须面对的三个陷阱 47

 原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境，对其产生某种制约 48

 研发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求  50

 有很好的市场机会和资金，就可以进入一个自己完全不熟悉的领域 53

Ⅱ战略运营错位：如何通过对业务的检查来判断战略的迷失 55

 失去了核心技术，生产成本比其他企业高  55

 向竞争对手买入技术 57

 对手形势大好，合作围攻 59

 业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，降低了企业被投资的价值 60

第四章 战略转型——在危机中实现转机，制定战略转型方案 63

Ⅰ我们在哪里陷入困境：企业战略缺失的普遍性表象 63

 缺乏竞争的原因：以和为贵，墨守成规，缺乏沟通，没有危机感 64

 对经营的威胁：业务成本高昂，财务管理不善，产品开发迟缓 67

Ⅱ战略转型的“白纸策略”：遇到危机时能上下一心接受新观念 73

 第一步：抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始 74

 第二步：聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态  77

 第三步：建立跨部门小组，由企业人员自己解决问题 79

 第四步：让员工直接参与复兴计划  81

 第五步：同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职  84

第三部分 战略整合——建立世界级竞争能力和中国化战略

战略突围要点 89

第五章 企业垂直整合战略——以逆向思维构建内部协同竞争力 91

Ⅰ战略思维突破：要进入一个行业，就要理解其本质 92

 转变成放弃寻找潜力的行业、注重危机管理的意识  92

 科技不创造利润，科技只能创造一个固定的回报  94

 IT技术是不可被隐藏的和不可能超越的  98

Ⅱ运营手段突破：注重价值链的创新，而不是产品本身的创新 99

 操作要点一：生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润 100

 操作要点二：稳定零部件供应——下游供应链系统的垂直整合  102

 操作要点三：反向工程——引入技术，改造成适合自己的研发方向  103

第六章 企业侧向整合战略——以逆向思维构建利润整合系统 1Cr7

Ⅰ思维突破：技术研究速度第一，成本第二 108

Ⅱ思维突破：利用主营业务周期互补的特质，将总赢利增长平稳化  112

 业务周期互补  112 

 操作要点：利润影响——对企业内部资源或外部环境的变动施予不同的操作，以应对不同的模仿产品竞争及市场顾客喜好，做多样性变动  113

Ⅲ思维突破：整合经营要素，提高收益 116

 操作要点一：材料和厂房共享，弹性运用资源，控制成本，增加利润  116

 操作要点二：整合使人手调配更加容易，提升生产力  119

第四部分 战略控制——保证企业不死的风险控制和融资操纵战略

战略突围要点 123

第七章 专业化企业的风险控制和融资操纵战略 125

Ⅰ战略思维突破：不应该用高负债来经营企业  126

 必须减少负债率，降低成长速度，增加现金流  127

 市盈率是市场信心指数，市场对企业的信心与企业的借债率有关 131

 如果现在还非常激进，企业将来被淘汰的风险是非常大的  134

Ⅱ运营手段突破：如何在运营中实现风险控制  136

 组合不同的业务，形成互补  137

 通过不同业务的周期差异降低集团的整体风险  139

 好的项目尽量压低价格进行私有化  142

 项目有风险就分拆上市  142

第八章 多元化企业的风险控制和融资操纵战略 147

Ⅰ战略风险：行业大萧条，毛利大幅下跌，运营现金入不敷出  147

 新世界发展的财务困境  147

 长江实业始终策略性地保持稳健的财务状况  150

Ⅱ如何在危险的市场状况中拟定企业的风险控制和融资战略 156

 第一步：分析业务性质，评估有潜力的企业进行重组  156

 第二步：重组产生协动效应——提供稳定的现金流支援下滑行业 159

 第三步：包装上市，重新估价  163

后记 167

诸葛亮玩空城计，可万一敌人不上当，大军杀进来呢?

赤壁之战，诸葛亮又把几百万人的生命寄托在借东风上，万一东风没有来呢?那不是风险太大了吗?

我们总是追求小概率事件，为什么我们不能让概率更大一些、更稳妥一些呢?

我们常说：“失败乃成功之母。”就是因为我们的社会认定失败是可以原谅的，多失败几次就成功了。但是，没有铁的纪律和问责制度怎么行?

我支持改革，支持自主创新，但我认为，更重要的是必须认清事情的本质，选择正确的路径，而不是盲目推崇和陷于僵化的思维。

中国的高科技思维是中餐馆似的思维，也就是不讲工序、不讲纪律的思维，因此，在战略突围时面临了很多的问题。

而三星、LG、现代、H＆M和Inditex这些企业，之所以能在不具备任何优势的情况下，与垄断、控制了这些领域几十年甚至近百年的国际名企分庭抗礼，就是因为他们首先做到了对市场需求变化的快速反应，并运用不同的方法进行成本控制，同时还拥有一套完善的工序流程制度。

在战略上，我反对无限制地引进外资，反对现在就进行市场所谓的自由竞争，因为我国目前没有完善的政策及配套设施，法制建设也不太健全，而且尚未形成良好的竞争秩序。这么多年，我们一直采取“市场换技术”的战略，可是很遗憾，常常是技术没换到，市场却丢了。

我认为，必须使外企和其他企业一样在公平的基础上去竞争。P13-14

中国企业需要突围

中国企业前20年的发展成就有目共睹，但是，谁能告诉你未来20年——如何把握新经济时代突来的财富规律?为什么中国的多数产业和企业都陷入了整体性的同质化竞争，利润率不断降低，增长停滞?为什么三星、LG等企业能不断地扩张，其背后的机制和可以供我们学习的操作方法是什么?

为什么有些企业可以长盛不衰——优秀企业是如何实现风险控制的?企业持续的机理是什么?

目前，相当一批优秀企业出现了某种程度的发展停滞。海尔在各种质疑声中出现徘徊，联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，而大的民营企业越做越像国有企业，唯一的差别就是资本的国有或私有，做法和思维方式基本上没有差别。

北京控股、华润资本这么雄厚，它们都没有办法起死回生。对于那些成长型企业来说，更是无比的艰难，因为很多企业已经走到了一个瓶颈阶段。每一个时代都会造就新一批财富和企业，关键是如何把握企业的发展大势，实现经营思维和预见力的突破、企业战略突破及产业整合突破。

这些困扰中国企业的一系列问题，让我们如同在黑暗中探索，苦苦找不到出路。

很多企业认为，解决这些问题的办法是“做大、做强”——它几乎成了目前所有中国企业的目标和口号，为了做大、做强可以不惜一切代价。其实，这并不是解决问题的根本方法。

随着经济全球化的深入发展，世界范围内的经济主体、产业链和消费者需求皆发生了彻底的改变。相当一批优秀企业的发展出现了某种程度的停滞，例如，海尔在各种质疑声中出现徘徊，联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，日本三菱和松下均陷入了亏损，曾经叱咤一时的索尼更是步入被收购的边缘。

在国际化进程日益加快的今天，中国不少企业的思维已经无法应对外来的挑战。创新是不容挑战的，是永远不会错的，关键是企业应如何创新——要搞清楚存在的问题，再来有针对性地创新。如果按传统的思维模式去想问题，企业的思维就是错的——过去的僵化思维决定着企业的宿命。

当然，思维创新比起技术创新要艰难得多，这就需要企业能做市场的快速反应者，而不是做市场的创造者。我和我的助手们对当今的时装行业进行了3个月的调查，发现一个奇怪的答案：前导时间(指服装从设计到销售所需要的时间)是本质问题，服装迟一天卖出去就会贬值0．7％，因此前导速度成为企业的制胜法宝。

还是以服装业为例。有两大公司最近几年异军突起，仅三五年就实现了“超日赶美”。一个是西班牙的“飒拉(Zara)”，一个是瑞典的H＆M，其管理者的思维模式就是缩短前导时间，前者的前导时间是12天，后者是15天。在中国香港地区的“飒拉”店每周二来新货时大家都会排队抢购，很多人来不及试穿就几件几件地买走。有人估算了一下，香港人平均每人每年进“飒拉”专卖店17次，而进世界最知名的品牌服装店才4次。事实上，谁要是能把前导时间缩短到20天之内，谁就能雄霸世界。

中国自改革开放以来，很多企业管理者一直有一个错误观点：自己创造的东西才是好的。其实不然，应该是市场需要什么就做什么——完全可以复制。

韩国LG选择了被认为是夕阳产业中的传统家电产业，因为思维创新，认准了该产业具有稳定的资金流量，并通过薄利多销来赢得市场。为保证赢利，LG大力控制成本，减少坏品率，每生产100万个产品，只允许3～4个坏品。于是，LG成功了。业内人都知道，LG其实是复制了三星的模式。

中国的中餐企业之所以做不大，也是因为没有学会复制。“好的大厨只有一个，如果将之转化为工序型人才，就可以无限复制。”如果将大厨的好厨艺转换为20道工序，每个人负责1道，经过长时间的重复实验，大厨的厨艺就可以得到90％的还原，而这也正是麦当劳、肯德基等西餐品牌的成功模式。

战略的价值在于可以复制，只要彻底复制就可以成功。这才是真正的战略思维，真正的战略思维突围。

因此，没有夕阳产业，只有夕阳思维。我们应该把所谓的夕阳产业整合起来，把其与高科技产业结合起来，不要片面追究高科技，不能为了高新技术产业而抛弃传统产业——抛弃传统产业是一种巨大的浪费。中西部要崛起，就应该注意本土产业的整合，而不是淘汰与被淘汰的问题，这样做会更稳妥一点。三星在进入电视制造领域时面临索尼的挤压，迈入半导体行业时是和英特尔竞争，和诺基亚相比更是落后，如果按照一般观点，三星在这些领域是没有机会的。但三星的战略思维不一样，三星把大量的资金放在后期研发上，而只花费一小部分资金购买前期技术，这样就节约了大量的资金成本。现在的三星在短短数年间便超日赶美，其战略思维有很多值得我们借鉴。

三星、LG、现代、H&M和Inditex这些公司，之所以能在不具备任何优势的情况下，能够与垄断、控制了这些领域几十年甚至近百年的国际名企分庭抗礼，依靠的就是他们首先做到了对市场需求变化的快速反应。

另外，还要运用不同的方法进行成本控制。IT行业用垂直整合、传统家电业用“六标准差”来应对变化的市场，使企业立于不败之地。

中国的企业有人事部，有大量人员负责人力资源开发工作，但美国的人事部用不了那么多人。现代企业不是一定需要很高素质、有能力的人员才会成功的，只要企业借鉴到一套完善的工序流程制度，任何人都能成为对企业有用的人。

说到人的能力，我打个比方。在中国，如果一个餐厅的生意很好，客人都只会夸大厨师的手艺好。我们的企业就是这样，老总充当的都是大厨师的角色，这极不正常。万一老总生病了呢?万一大厨师吃里爬外呢?难道餐厅只有关门停业吗?我们应该建立工序流程制度，把大厨师的手艺分解成很多工序，切肉丝的人只要机械运动——切肉丝，炒菜的人炒三下就只炒三下，所有别的工序上的人都不要去插手——把每一道工序细化、量化。我们没有必要把精力放在评选优秀企业家、先进个人、年度先进团体上，我们要做的是培养每个员工铁的纪律性——每个人都要做好一颗螺丝钉。

你们问我未来的企业家是什么样子，我认为没有定式，但有一点，成功的企业家会准时下班和关手机。

从战略上讲，我反对无限制地引进外资，也反对现在就进行市场自由竞争，因为我们没有完善的政策配套设施，法制建设也跟不上——没有好的游戏规则。

因此，当优秀企业的停滞以群体现象出现时，我们就只能跳出具体的企业、具体的现象看问题。这就需要中国企业实现战略突围，走出困境，开创思维，开创出一片蓝海。

总的来说，中国企业实现突围需要经过五大步骤：

对外部市场和经济环境进行整体评估；

认识整体性的战略迷失；

实施产业整合，实现成本控制；

实施内部垂直整合，实现成本控制；

控制企业战略性风险，实现持续经营。

本书围绕这五个步骤层层展开，力求把最新、最实用的管理思想和理念整合到企业的实际中去，优化配置企业管理要素，提升企业竞争力。

在知识经济年代，知识被不断地更新，学习的重要性也日益明显。而不断地掌握新知识，不断地实践，这才是成功的不二法门。  郎咸平

本书是根据郎咸平教授的精彩演讲内容编辑而成的，现在，我们将它呈现在您的面前。

郎咸平教授引经据典、字字珠玑，对中国企业在发展过程中的战略问题进行了深入细致的分析，特别是通过对企业发展战略以及众多案例的精准剖析，给中国企业以及企业家们在未来的战略抉择提供了全新的思路。鉴于篇幅的关系，我们选取了其中的精华部分进行了编辑，以《突围——中国企业战略抉择》为名出版。

我们之所以出版这部著作，主要是想通过具有典型意义的企业案例，引发广大读者对我国企业在战略抉择方面的深度思考，同时也希望郎教授对战略问题独到的分析角度和方法可以给我国企业和企业家们以更多的启发。

相比郎成平教授的众多著述而言，本书可谓“短小而精干”。但“浓缩的都是精华”，相信您在读过本书之后，也会有与我们同样的感受。