竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，然而经过几十年蓬勃发展，很多企业在追求疯狂的增长和多元化经营的过程中，将竞争优势抛于脑后。本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这就是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著名三部曲之一，是本领域的又一圣经。本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。

这是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著名三部曲之一，是本领域的又一圣经。他的每一部书都成为国内企业中、高层管理人员，及在读研究生的必读书曰。他的所有理论都建立在全面细致的科学调研基础之上，极富操作性。  本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者在过去十年中在竞争战略方面的研究和实践。本书反映了作者日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。

前言

 第1章 竞争战略：核心概念／1

1．1产业结构性分析／4

1．2基本竞争战略／10

1．3 本书概要／26

第一篇 竞争优势原则

 第2章 价值链与竞争优势／33

2．1 价值链／36

2．2竞争范围与价值链／52

2．3价值链与组织结构／57

 第3章 成本优势／61

3．1价值链与成本分析／63

3．2成本行为／69

3．3 成本优势／96

3．4 战略性成本分析步骤／116

 第4章 差异化／119

4．1 差异化来源／120

4．2差异化成本／127

4．3买方价值与差异化／130

4．4差异化战略／148

4．5差异化步骤／160

 第5章 技术和竞争优势／163

5．1技术和竞争／164

5．2技术战略／174

5．3技术演进／191

5．4制定技术战略／194

 第6章 竞争对手选择／199

6．1 竞争对手带来的战略好处／200

6．2“好”竞争对手有哪些特征／210

6．3影响竞争对手的模式／215

6．4最佳市场结构／218

6．5 选择竞争对手时遇到的陷阱／223

第二篇 产业内的竞争

 第7章 产业细分和竞争优势／227

7．1产业细分的基础／228

7．2产业细分矩阵／243

7．3产业细分和竞争优势／248

7．4产业细分和产业界定／265

 第8章 替代／267

8．1 辨识替代品／268

8．2替代的经济性／271

8．3替代威胁的变化／283

8．4替代路线／289

8．5替代和竞争战略／298

第三篇 企业战略与竞争优势

 第9章 业务单元之间的关联／307

9．1横向战略的重要性与日俱增／309

9．2业务单元间的关联／313

9．3有形关联／315

9．4无形关联／337

9．5竞争对手的关联／340

 第10章 横向战略／351

10．1 明确横向战略的必要性／352

10．2关联和多元化战略／360

10．3横向战略中的陷阱／365

 第11章 获取关联／367

11．1获取关联的障碍／369

11．2获取关联的组织机制／376

11．3管理横向组织／390

 第12章 互补产品和竞争优势／397

12．1控制互补产品／398

12．2捆绑式经营／405

12．3交叉补贴／417

12．4互补产品与竞争战略／421

第四篇 进攻性和防御性竞争优势的含义

 第13章 产业情景和不确定条件下的竞争战略／425

13．1构造产业情景／428

13．2产业情景和竞争战略／450

13．3情景和规划过程／457

 第14章 防御战略／461

14．1进入或重定位过程／462

14．2 防御策略／465

14．3评价防御策略／478

14．4 防御战略／481

 第15章 进攻产业领先者／491

15．1进攻领先者的条件／292

15．2进攻领先者的路线／495

15．3领先者报复的障碍／508

15．4领先者脆弱的信号／511

15．5进攻领先者和产业结构／513

波特与竞争战略研究／515

竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。

竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业获利更多。

这两个问题的任何一个都不足以指导对竞争战略的选择，即使在一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争地位，也许仍不能获取令人满意的利润?。反之，萧条产业中处于优势的竞争地位也只能获利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也仍无济于事①。这两个问题都是动态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。随着时间的推移，产业的吸引力或增或减，而竞争地位则反映竞争者之间永无休止的争斗。即使长时期的稳定状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。

某一企业对产业吸引力和竞争地位会有所作为，这也使竞争战略选择亟富挑战性并动人心魄。当产业吸引力部分体现在某一企业几乎无法施加影响的诸多因素上时，竞争战略对产业吸引力的增减颇具影响力。与此同时，企业可以通过战略选择明显增强或削弱其在产业内的竞争地位。所以，竞争战略不仅对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境。

这两个中心问题曾是我研究工作的核心。我的著述《竞争战略：产业和竞争者分析技巧》提出了认识产业和竞争者、建立全面竞争战略的一个分析框架。它描述了决定产业吸引力的五种竞争作用力及其深层次原因，以及这些作用力如何随时间而变化和受战略的影响。它阐明了获取竞争优势的三种广义基本战略；它也阐明了如何分析竞争者，如何预测和影响其行为，如何将竞争者分成各种竞争性群体并评估产业中最具吸引力的位置。然后，它将这一框架应用于产业环境的一系列重要类型，我称之为结构设定，包括零散型产业、新兴产业、步人成熟期的产业、夕阳产业和全球性产业。最后，这本书考察了产业范围内发生的重大战略决策，包括纵向整合、生产能力扩张和入侵。

本书将《竞争战略》一书中的框架作为研究的起点。本书的中心思想是企业如何在实践中创造和保持在产业中的竞争优势——即企业如何推行广义基本战略。我的目标是要在战略及其实施之间建立一座桥梁，而不是像以往该领域中许多研究的特点那样，将二者割裂开来或很少涉及具体实施的问题。

竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。本书阐述的是企业如何获取成本优势或差异。本书描述了竞争范围的选择，或企业活动的范围如何对决定竞争优势发挥重要的作用。最后，将这些思想与前一本书中的思想综合起来，转化为攻击型和防守型竞争战略的基本内涵，包括影响战略选择的不确定性。本书不仅考虑到单一产业中的竞争战略，而且考虑到多元化经营企业的战略。某一产业中的竞争优势可以通过与在有关产业内竞争的业务单元的相互关系而大大加强，只要这些相互关系能真正建立起来。业务单元之间的相互关系是多元化经营企业创造价值的主要方式，而且是构成企业总体战略的基础。我将阐述业务单元之间的相互关系如何被鉴别、如何转化为总体战略以及如何在实践中建立这种相互关系，尽管很多多元化经营的企业都存在着组织上的障碍。

尽管本书与我前一本书的侧重点有所不同，但它们却有很好的互补性。 《竞争战略》的重点在于对大量不同产业环境中的产业结构和竞争者进行分析，尽管它包含了竞争优势的很多含意。而本书则从假定对产业结构和竞争者行为已有认识人手，着眼于研究如何将这种认识转化为竞争优势。然而，获取竞争优势的行为常常对产业结构和竞争反应产生重大后果，因此，我将频繁涉及到这些问题。

本书可供未曾读过《竞争战略》的读者阅读，但是如果读者对该书中的核心概念不熟悉，那么本书对实干家制定战略的助益将会被削弱。在本章中，我将就这些概念中的部分进行阐明和评述。对于这些核心概念的讨论也将为引入本书的概念和方法铺平道路。在此过程中，我将对在实践中应用核心概念所产生的一些最重要的问题进行阐述。因此，即便熟悉上本书的读者也会受益于这种回顾。(P1-3)

美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的著名三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》以及发表较迟的《国家竞争优势》是管理领域中经典性的著作，这些著作对中国读者来说并不陌生，三部曲的前两部发表于80年代初期，而且正如著者所说，著述所针对的读者是实际工作者，这就使三部曲拥有极为广阔的读者群体。三部曲的多次再版可以证明读者的广泛及其内容经久不衰的魅力。随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府机构的或非政府机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。波特的许多光彩夺目的思想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略，以及价值链的分析框架是如此有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。

作为一门科学，中国的管理研究还远未成熟，借鉴西方的某些经典性成果是很自然的事。但是，从管理学科的性质上看，可以说多少介于自然与人文两类学科之间，这就使术语体系带有较强的社会文化特征而给翻译者带来了困难。在一定程度上，翻译过程不得不带有创造色彩，因为在中国现有的管理语汇中确实找不到能够百分之百地与英文原词(这些词中许多也是近年的创造或至少是老词汇被逐渐赋予新的意义)相对应的词汇，这就要求译者在一定范围内做出选择。在许多情况下，选择的范围很宽广。可惜的是，由于近年来香港、台湾以及大陆汉语在管理词汇上各行其是，而大陆不同行业也往往使用不同的汉语词汇来译解同一英文单词，这就使得译者不得不在多种可能中做出权衡。应声明的是，译者无意以为本书所选择的译法就是最好的，事实上，往往是迫不得已而求其次的结果。看来，要使汉语的管理词汇取得基本的统一需要一个相当长的过程。还应该说明的一个典型情况是，作为竞争战略，当然会涉及企业行为的一切主要方面，例如市场营销、生产管理、会计、财务、人力资源等等，因而每一专门领域非常专门化的术语自然会或多或少地出现在不同章节中。为了增强本书的可读性(这也是波特的本意)，译者试图使用最一般的通用语汇来冲淡某些场合下非常专门化的术语所带来的诲涩。总的来说，译者竭尽全力试图避免因翻译不妥而把波特光彩夺目的思想搞得黯然失色或带来形象上的扭曲。

译者在翻译过程中得到所指导的研究生的支持。他们是方元(MBA学生，负责《竞争战略》的第1至10章，第14至16章及附录)，倪凡(硕士研究生，负责《竞争战略》的第11至13章)，孙爱军(硕士研究生，负责《竞争优势》第1至4章)，孙雪(硕士研究生，负责《竞争优势》第5至8章、第12至15章)以及雷燕(MBA学生，负责《竞争优势》第9至11章)。他们不仅翻译了初稿，还参与了名词甄订和校对。没有他们的帮助这一工作是不可能完成的。

在此，译者谨向一切支持过翻译工作的同事、同行们表示感谢。

译 者

1996年12月于清华园

波特已经把他的理论渗透到商业和市场的各个方面，并且对许多公司与企业的战略和竞争产生直接、巨大的影响。他对经济的敏锐洞察力能够帮助大型企业(包括制药业)充分理解竞争的主要因素。  ——雷蒙德，默克公司(全球最大的制药公司之一)总裁兼cEO  波特对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市场上创造并维持竞争优势。  ——John A．Young，惠普科技前总裁兼执行长  无论是作为一个思维敏锐的、富有想像力的思想家，还是一个具有影响力的作家，一个天才的教师，迈克尔·波特被选为哈佛大学“最高荣誉大学教授”都是当之无愧的。他的研究已经跨越很多领域，包括对全球竞争力的研究以及人类健康问题的探讨，现在作为一名“大学教授”，他对于研究的旺盛精力和天赋将使得哈佛大学的许多研究专业都受益匪浅。  ——NeilL R．udenstine，哈佛大学校长  迈克尔·波特…··是全球最有影响力的战略管理大师…--经济学的本科生、正在攻读MBA的学生、商学院的讲师将波特的著作奉为经典，而经理们则希望从波特的著作中找到如何获取竞争优势的不二法门。  ——英国《People Management》杂志  波特几乎完全赞同国际经济学领域传世不朽的信条：比较优势原理。在这一理论的基础上，他发展出了一个完备的竞争优势理论，他用这一理论教导众多的公司、城市、地区和国家以及协调行动的国家集团如何在世界的大舞台上展开竞争。  ——全球权威财经杂志《World Business》