您想增强企业对人才的吸引力吗？您想使员工成为志愿工作者吗？您想使各项工作得到切实的贯彻落实吗？报酬激励体系是根本！

本书针对企业在发展过程中出现的“为什么员工拿着比过去更多的钱，却干着比过去更少的工作”、“为什么在企业最需要人才的时候，企业原有的骨干却纷纷离企业而去”等问题，阐述了报酬规范化的重要性，提出了“凡是能够在一定程度上满足人的物质和精神需求的东西都是报酬”等观点，并针对员工的物质和精神需求，构建全方位的报酬激励体系，营造企业的可持续发展，展开了具体而深入的探讨。最后通过对报酬体系中出现的各种疑惑的解答，为企业建设和完善报酬体系提供帮助。

在本书中，我们从中国企业在由不规范走向规范的过程中经常遇到的问题出发，阐述科学设计报酬体系的重要性，然后从理论上系统介绍进行报酬体系设计必须要掌握的知识和中国企业在报酬体系设计与调整过程中的特殊性，从实践出发系统讲解了报酬体系设计与调整过程及方法，并通过对一个企业报酬体系调整过程的真实描述，展示了报酬体系设计与调整实践的全过程，最后通过对企业中各方面人员可能产生的对报酬体系设计与调整的种种疑惑的解答，为企业进一步深入了解报酬体系设计与调整方法提供帮助。本书以问题为导向、理论为基础、实践为指引，希望能够对企业报酬体系设计与调整实践提供有效指导和帮助。

第一章　导论：这些问题都与报酬激励有关／1

 情境1：为什么企业会沦为培训基地／2

 情境2：为什么员工报酬水平不低，而工作热情却不高／3

 情境3：为什么薪酬上“老员工老办法，新员工新办法”行不通／5

 情境4：为什么高薪反而留不住人／7

 情境5：企业给予员工的整体收入并不低，但为什么引不进人才／8

第二章　理论：有关报酬与激励的基本观点／13

第一节　科学认识报酬／14

 观点1：人是物质的，也是精神的，能够满足需求的东西都是报酬／14

 观点2：非经济性报酬可以大大降低激励成本／16

 观点3：物质有限、精神无限：激励的魔力来自精神报酬／17

 观点4：过程的回报有时比结果回报更重要／19

 观点5：竞争性激励的缺失会使激励成为鸦片／23

 观点6：重短期回报，导致斤斤计较；重长期回报，成就一番事业／26

 观点7：激励最大化=报酬多样化×分配个性化／27

 观点8：贡献与回报并不一定能够一一对应，但认真做事必有回报／30

第二节　科学报酬体系设计／31

 观点9：价值导向决定报酬导向，报酬导向应体现价值导向／31

 观点10：科学报酬体系：导向明确、规则透明、结构匹配、激励有效／32

 观点11：实行怎样的工资制度取决于企业的报酬导向／37

 观点12：奖金是对员工杰出和额外贡献的回报／39

 观点13：福利项目设置应有利于员工可持续发展与公司和谐环境建设／40

 观点14：为了解决历史问题和适应各种情况，可设置各类津贴／42

 观点15：为了有利于人才引进，可以引入薪酬特区／43

 观点16：慎用股权激励：股权是最昂贵的激励手段／44

 观点17：精神报酬有形化，有助于员工切身感受精神回报／46

 观点18：精神报酬个性化，有助于最大限度发挥精神报酬的激励作用／48

 观点19：支付方式取决于对人的价值鉴别能力的高低／49

 观点20：组合式激励有助于增强激励效果／49

 观点21：报酬体系要随着组织发展和战略的调整而调整／51

第三节　报酬激励体系的实施／54

 观点22：让员工明确薪酬导向是调动员工积极性的基础／54

 观点23：奖励应分步、分项到位，处罚宜一次、一起给足／55

 观点24：预期奖励应守信，意外奖励宜重情／59

 观点25：整体调薪定期化，个别调薪常态化，使薪酬与变化相适应／60

 观点26：薪酬调整宜采用“先加后减法”／61

 观点27：股权应给予资源互补、志同道合的人／62

第四节　中国特色的报酬体系建设／63

 观点28：“面子”重于“里子”，“帽子”重于“票子”／63

 观点29：只给物质报酬，员工将越来越贪；只有精神激励，那是愚民政策／64

 观点30：奖励认真做事的态度，有助于提高员工的专业性／66

 观点31：个体激励增强战斗力，团队激励增强凝聚力／67

 观点32：激励到家：应注重对员工利益相关者的激励／68

 观点33：体现公平：可比的薪酬要缩小差距，不可比薪酬可拉开差距／71

 观点34：年终奖不是万能，没有年终奖万万不能／72

 观点35：慎用股权作为激励手段／73

 观点36：薪酬规则应清清楚楚，薪酬结果宜模模糊糊／75

 观点37：在一定条件下，业务外包有助于化解工资的刚性压力／76

第三章　方法：报酬激励体系设计的一般过程／79

第一节　明确报酬体系设计的前置条件／80

 一、调查与诊断：明确报酬体系存在的问题与原因／80

 二、企业价值观与报酬理念分析：明确企业的报酬导向／83

 三、评估企业承受能力和明确薪酬改革的主要目的和目标／85

第二节　报酬体系的结构与内容设计／86

 一、报酬结构设计：能够提供哪些报酬／86

 二、薪资模式确定：如何组合薪资要素／89

 三、薪酬标准确定：提供何种程度的薪资／92

 四、奖金（奖励）设计／96

 五、福利设计／99

 六、津贴设计／106

第三节　薪酬管理制度的制定／110

 一、薪酬管理职责与权限／110

 二、薪酬总额管理／110

 三、晋升通道与职位管理／113

 四、薪酬调整管理／120

第四节　岗位工资等级表设计／122

 一、岗位评估／123

 二、岗位工资等级表确定／135

第五节　薪酬体系的实施／140

 一、人员的定档／140

 二、薪酬测算和确定／143

 三、薪酬方案宣传与解释／146

 四、薪酬方案的执行与完善／146

第四章　案例：一个企业薪酬体系设计过程展示／149

第一节　企业薪酬体系现状／150

 一、企业薪酬体系存在的问题描述／150

 二、引入咨询公司进行薪酬设计的动因／153

第二节　明确薪酬体系设计的前提条件／155

 一、进行薪酬体系调查与诊断／155

 二、确定企业报酬理念和导向／159

 三、明确薪酬调整目标要求／160

第三节　薪酬方案设计／162

 一、薪酬总体方案设计／162

 二、薪酬总体方案沟通与确定／170

第四节　薪酬制度设计／171

 一、薪酬管理职责与权限确定／171

 二、岗位梳理与职级体系设计／173

 三、薪酬制度与考核制度的对接／175

第五节　薪酬实施细则制定／178

 一、岗位评估／178

 二、薪资标准确定与难点处理／182

 三、营销人员薪酬实施细则的制定／183

第六节　薪酬制度实施／187

 一、薪酬测算／187

 二、薪酬方案宣传与解释／188

 三、薪酬体系实施效果评价／190

第五章　深化：报酬体系建设过程中的常见问题／193

第一节　报酬体系认识方面的问题／194

第二节　与报酬体系设计相关的问题／202

第三节　与薪酬制度实施相关的问题／210

附录／226

观点34：年终奖不是万能。没有年终奖万万不能

我国注重春节，也都注重年终奖。因此，年终奖不仅仅是奖金，年终奖的魅力主要在感情方面——如同“压岁钱”，员工既期待着发放，又不太在乎多少，其象征意义大于年终奖作为一种薪酬的所得。所以，尽管年终奖不是万能的，但没有年终奖是万万不能的。

年终奖金怎么发，对不少管理者来说是一个头痛的问题。发了员工可能不满意，不发员工可能更不满意，搞得很多企业“发也不是，不发也不是”。有的企业索性不承诺有年终奖，或者固定年底只发双薪。这样做虽然简单，但却起不到应有的激励效果。

如何让员工满意，企业又觉得“奖有所值”呢?我们认为：企业可根据不同作业性质对不同岗位的人员分别制定年终奖励办法。业务人员根据业绩考核；事务性作业人员事先确定数量，根据考核结果进行调整。建立一套透明的绩效考核体系和薪酬体系是差异化年终奖金分配的基础，否则就会有“产生负面影响”的风险。当员工明确自己达到怎样的目标就能获得多少奖金的时候，只要标准设置合理，往往员工的潜力就能被激发出来，公司和个人双赢的局面就有可能达到。

年终奖确定时要注意：1)绩效考核的办法和奖金发放规则等制度在每年年初制定公司计划时就应出台，除非发生不可抗力，不应中途变动；2)要让员工知道奖金和绩效的挂钩关系，标准必须明确，要便于计算，不能含含糊糊，也不要弄得太复杂；3)奖金不要集中一次发放，不要让员工对年终奖期望越来越高。奖金一年中分几次发放，可能更能刺激员工，给员工带来幸福和满足感。现在有的企业看到了奖金对员工的激励作用，加大薪酬结构中奖金，特别是年终奖的比重，可能会步入年终奖怪圈。4)年终奖要实现从数量到形式的转变。企业年终奖形式可以创新，重点突出企业长期的报酬导向，对长期的、综合性的绩效进行重点奖励，诸如优秀绩效奖、团队合作奖、卓越创新奖等，让员工感受到不同的价值所在，改变年终奖人人有份的观念。

年终奖的发放，关键是要在企业力所能及的范围内让员工的心理期望获得满足，起到一定的奖励和激励作用，同时企业借此进行一次有效的投资以换取员工来年更大的努力。

观点35：慎用股权作为激励手段

在西方发达国家的企业中，常常用股权或期权作为对经营层的激励手段，经营层的很大一部分收入也来自股权收入。但这种做法是建立在西方发达国家职业经理人市场比较成熟，法制建设又比较健全规范的基础之上的。而我国不仅职业经理人不成熟，而且法制建设也还有很多不完善的地方。在这种情况下，我们就要慎用股权作为激励手段。

股权激励要慎用，根本原因在于股权的多种性质。股权是一种投资，股权拥有者——股东，有其他相应的权利：决策权、知情权、选举权、分红权、监督权等。各项权利随着股权激励产生，但许多企业并没有做好充分的思想准备，只希望有股权的员工能够分享企业成长的果实，但并不想与员工分享权力，也不想让他们知道更多经营的秘密，更不希望自己的行为因此受到约束和监督。而一些员工拥有股权后，并不仅仅是为了利益，也想过把“老板瘾”，开始追求属于自己的那份权力。大股东、小股东的矛盾就由此而产生，小股东影响企业经营决策的事情也随之经常发生，股权激励给企业平添许多烦恼。

股权是一种激励手段，而且是长期激励手段，可以让有股权的员工忠诚、长期为企业服务。但股权激励同时是不可逆的，不能撤销，而且可以搭便车。当这个员工过几年思想变了，价值观不同，你想让他走人如何办，可以开除员工，但不能开除股东。结果是没有套住别人，反而套住自己!

股权是一种资源，资源有稀缺性，特别是优质股权资源更稀缺。“山外青山楼外楼”，发现比原有股东更合适的人如何办?一些新员工能力比老员工更强，贡献比老员工更大，但老员工有股权，而新员工却没有。因股权资源有限，老员工不想让更多人分享股权，新老员工矛盾由此产生。

股权激励是一把双刃剑，不能光看到好的一面，也不能仅仅看到眼前的激励作用，更要看到股权激励的副作用，从系统、长远角度来评审股权激励的效用。人是会变的，股权是长期的。股权仅仅作为激励手段要慎用，凡是能用其他激励手段搞定员工，就先用其他方式，股权应该是最后使用的激励手段。

观点36：薪酬规则应清清楚楚，薪酬结果宜模模糊糊

工资应该透明还是模糊?哪一种方式更适合企业，一直是许多企业在思考的问题。按照公平理论，报酬应该“公平、公正、公开”，如果不公开，就会因为不了解情况而产生主观上的不公平感。但公开是建立在制度健全、规则清楚、客观公正的基础之上的，当前我国由于制度尚不健全、薪酬规则不够清楚，薪酬发放常常缺乏客观标准。在这种情况下，若公开每一个人的报酬收入，实行透明工资，就会引发相互之间的攀比。由于缺乏客观标准，加上每个人对自己和他人的认识总有主观局限性，因此在相互比较之后，往往会认为自己吃亏了，都会觉得不公平，由此产生许多人际矛盾。

若实施模糊工资，表面上看风平浪静，可以给管理者和员工都减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇用员工。实际上则矛盾并不少。虽然企业三令五申地要求员工不准私下议论工资，也不准打听别人的工资，但员工在背后议论得最多的往往就是工资。结果保密的薪酬在中国文化背景下成了众人皆知的“公开秘密”。而且由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性，相互猜疑，容易造成人际关系的复杂化，薪酬激励作用也会因为缺乏可比性而大大下降。实施模糊工资，实际上只是掩盖了矛盾而已。

那么如何做到透明和保密之间的平衡呢?我们认为：首先薪酬规则应清清楚楚，公开公司的薪酬导向、结构和规则，以利于引导员工的行为。薪酬规则清楚有两层意思：一是薪酬方案、薪酬制度制定公开，让员工充分讨论、参与和发表意见，为广大员工所认可，对定岗、定级、定薪的原则和依据不但要公开并要发布文件详细向员工说明工资的制定过程，而且要主动进行培训、宣传、沟通，如通过新员工入职教育和网上宣传，让每一位员工清清楚楚知道在该企业中能够获得什么，从而增强对员工的吸引力；二是如何拿报酬、如何才能多拿报酬等规则清清楚楚，使员工对自己的报酬有合理的预期。而且，每个月可以清楚知道自己的收入总额及其构成，员工有什么疑问都可以向人力资源部咨询，甚至设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。其次薪酬结果宜模模糊糊。每个员工最终的薪酬数额并不一定要公开。薪酬保密是为了避免员工由于自己认识偏差而产生错误比较。

另外，从薪酬要素的普遍性和特殊性的角度分析，我们认为普遍性的薪酬要素要公开，而特殊性的薪酬要素可以不公开。企业应当根据自身情况，采取不同部分、不同程度的公开，从而进行有效的薪酬管理。

观点37在一定条件下，业务外包有助于化解工资的刚性压力

现在一些中小型的国有企业中普遍存在这样一种现象：基层员工工资普遍高于市场平均水平，中层和骨干的工资低于市场平均水平，而高管的薪资可能更低，造成业务、技术骨干的大量流失。在这种情况下，如果只采用结构调整方法，往往难以调整到位。由于工资的刚性，基层员工的薪资不可能降低，而光增加中、高层的薪资水平，又由于受到总量的限制不可能加得太多。对此，若采用将基层岗位所从事的非核心业务外包，有助于大大减少基层员工的薪酬支出，从而为中高层薪资调整提供更多的额度。

对公司非核心业务采用外包策略，一方面可以降低人工成本，另外一方面可以提高工作的专业性。特别是一些工作性质差异较大的企业，核心骨干和普通员工的价值差异很大，为企业做出的贡献也不一样。如果采用相同的薪资体系，往往难以做到公平合理：满足了核心员工的需求，给核心员工高报酬，普通员工有意见；满足普通员工的需求，核心员工又有想法，而且会大大提高企业的薪资成本。在这种情况下，可采取业务外包策略，将非核心业务外包，由外部专业公司来承担。如某高科技企业，原来后勤、保障部门由公司直接聘用员工管理，由于高科技企业的特点，员工薪酬水平较高，核心员工的月薪在8000元以上，后勤人员的月薪在3000元左右。但后勤人员与技术人员比，还认为自己工资低，心态不平衡，工作马虎，服务工作不到位。而技术人员意见也很大，后勤人员工作轻松也可以拿3000元，而自己工作很辛苦，经常加班加点，还只不过拿8000元，也觉得不公平。后来，公司根据管理顾问的建议，将后勤保障部门的业务外包给专业服务公司，工资费用节省了1／3，而后勤人员的工作责任心、服务态度和专业性却大大提高，公司内部员工的不公平感也消失了。外包不但降低了成本，而且还提高了员工的满意度。  P72-77

一

改革开放二十多年来，中国民营企业从无到有、从小到大、从弱到强，得到了迅速的发展。随着企业规模的扩大，单凭企业领导人独到的眼光、过人的胆量、坚强的毅力，或者创新的产品、独有的关系，将不足以推动企业的持续发展。企业领导人会慢慢发现，企业的运转效率开始大幅度下降，很多事情都不尽如人意，自己的号令也不再像以前那样管用。尽管自己比以前更加努力、更加投入，但结果却总是那么不理想。我们可以慢慢地感受到个人力量的弱小，企业的发展已经超出了个人的能力范围。要进一步发展，就必须借助他人的力量。

要使外人加盟，就必须事先明确角色分工、职位职权、利益分享原则等，即必须事先明确合作规则，并以适当的方式加以保证。要明确我们希望他们做什么，做到怎样的程度，在做的过程中应该遵循怎样的游戏规则，做好了可以得到什么，没有做好又会怎么样等。只有这样，才能吸引他人与我们分工协作、携手共进。因此，当企业发展到一定规模以后，就必然需要从人治逐步走向法治。

二

如何从人治走向法治？

对于崇拜科学、崇尚理性的西方企业而言，规范化运作是不言而喻的。他们习惯于按规则行事，鄙视不按规则行事的行为，并主张对违反规则的行为通过法律予以严惩。对于他们而言，按规则行事是天经地义的事。他们所重点关注的是，应该形成怎样的规则才最符合他们所坚持的价值观、所处的环境和确保组织的高效运作以及怎样在遵守规则的同时适应多变的环境。

对于充满创业激情、在不规范的环境中成长起来的大多数中国民营企业家而言，尽管其个人能力极强，却大多没有接受过规范化训练。他们习惯于依照自己的判断、自认为正确的做法来管理企业，应对环境。他们崇尚实干，崇拜个人的品质和能力，对于由大量文字构成的规则、制度，本能地持怀疑甚至抵触的态度。

因此，如何从不规范走向规范，无论是对中国民营企业家的个性习惯，还是对企业的能力，包括管理学术界，都是一项前所未有的挑战。

三

国外发达国家有很多关于规范化管理的具体理论和方法，也有关于管理变革方面的很多论著，但对于如何从不规范管理到规范管理，却很少论及。

对于中国民营企业而言，如何从不规范走向规范，不仅需要系统的理论支持，更需要方法论上的帮助。因此，从中国民营企业所处的与西方不同的发展阶段、不同的文化背景与价值理念、不同的管理基础出发，探讨如何从不规范走向规范的理论与方法，对于减少中国民营企业从能人经营向群体经营转型过程中的苦恼，具有十分重要的理论与现实意义。

正是基于这样的考虑，我们围绕着“如何从不规范走向规范”这一主题，在浙江众成企业管理咨询有限公司的许可下，将浙江众成企业管理咨询有限公司八年来在中国民营企业先行地区—浙江省从事企业管理咨询过程中所积累起来的知识和经验加以总结，与机械工业出版社华章分社合作，出版了这套具有理论原创性、实践可操作性的众成企业管理理论与实践丛书。

四

本丛书针对中国民营企业在经营管理中所遇到的典型问题，根据对先进企业管理模式的探索和管理咨询公司咨询实践的总结，围绕着“如何从不规范走向规范”这一主题，展开了理论与实践相结合的探讨，形成了一套具有中国特色的企业如何“从不规范管理走向规范管理”的系统理论与方法。

本丛书共六本，由《打造科学管理平台：从不规范到规范》、《企业文化建设：重塑企业精神支柱》、《企业经营定位：明晰企业发展战略》、《组织结构设计：规范分工协作体系》、《客观的考核体系：提升执行力的利器》、《公平的报酬体系：营造企业持续活力》组成。

《打造科学管理平台：从不规范到规范》是本丛书的总纲。在该书中，针对企业在管理改进中各种措施为什么常常达不到应有的效果，应该从何处着手进行管理规范以及怎样才能形成一个自完善自发展的管理体系等问题，提出了一个由理念体系、目标体系、职权体系、业务体系、考核体系、报酬体系构成的科学管理平台理论，对这一平台的各构成要素进行了介绍，具体说明了管理各环节之间的关系以及系统构建科学管理平台的方法。

《企业文化建设：重塑企业精神支柱》，针对企业发展到一定阶段以后，在企业内部可能出现的拉帮结派、沟通不畅、相互推诿责任等现象，提出了“在群体经营过程中，为了使企业的各项工作有明确的决策准则和依据，企业就要注重企业文化理念的建设”以及“企业要增强对多变环境的适应能力，提高员工工作的自觉性和积极性，追求企业的可持续发展，统一企业文化理念是核心”等观点，并就什么是企业文化、为什么要搞企业文化、如何建设企业文化等问题进行了具体而深入的阐述。

《企业经营定位：明晰企业发展战略》，针对企业在积累了一定的资本以后，按照企业的经营意愿，如何明确企业下一步发展方向、如何进行企业转型和经营模式创新以及应该保持专业化发展还是进行多元化经营、应该先做强还是先做大、自己做还是与他人合作发展等问题，进行了相应的探讨，以期为企业制定一个清晰的发展战略提供指导。

《组织结构设计：规范分工协作体系》，针对企业人力资源配置与企业发展战略相脱节、新老交替困难重重、员工只对工作负责不对结果负责等问题，就如何构建能够适应企业可持续发展的组织结构体系、如何明确各部门之间的分工协作关系、如何明确员工的责任、如何克服组织结构调整阻力等展开了理论与实践相结合的论述，以期帮助企业形成一个与企业的发展战略相匹配的职权体系。

《客观的考核体系：提升执行力的利器》，针对企业在明确各部门和各岗位的职责、制定相应的业务流程和管理制度以后，职责和制度“写一套、做一套”、考核流于形式、各项工作常常落不到实处等问题，就为什么要考核、怎样进行考核才能达到考核的目的和保证公正客观性以及应该如何正确对待考核工作等，进行了详细的理论分析和操作方法讲解。

《公平的报酬体系：营造企业持续活力》，针对企业在发展过程中，“为什么员工拿着比过去更多的钱，却干着比过去更少的活”，“为什么在企业最需要人才的时候，企业原有的骨干却纷纷离企业而去”等问题，阐述了报酬规范化的重要性，提出了“凡是能够在一定程度上满足人的物质和精神需求的东西都是报酬”等观点，并就如何针对员工的物质和精神需求，构建全方位的报酬激励体系，以营造企业可持续发展的发动机，展开了具体而深入的探讨。

该丛书中的每一本书通常都会由五部分组成：第一部分是问题的提出，从企业现实中常见的典型问题出发，以问题为导向展开主题；第二部分是理论分析，对解决这些问题必须掌握的基本观点进行了阐述，这些观点部分是对现有理论观点的总结和进一步阐述，部分是对现有理论观点的反思和纠偏，还有一部分则是根据中国企业的实际情况从实践中总结出来的新观点，是对现有理论的补充；第三部分解决思路与方法，对如何做好相关的工作，进行了详细的过程和方法阐述；第四部分是一个真实案例的展示，通过对一个企业如何做好相关工作的详细描述，使读者有更深入的理解；第五部分是常见问题问答。

为便于管理者阅读，每册的字数控制在10万字左右。该丛书的读者群重点面向：寻求企业管理改进和提升的企业高层管理者，负责或参与企业管理改进和提升具体方案制订或执行的职能管理人员，为企业提供管理咨询的咨询人员或承担企业管理教学工作的教师。  五

本丛书之所以能够得以出版，首先应该感谢浙江众成企业管理咨询有限公司，是他们的无私奉献，使我们获得了很多“如何使企业从不规范走向规范管理”的具体做法。我们也要感谢杭州中粮美特容器有限公司、礻右康食品集团有限公司、宁波新海电气股份有限公司、杭州宏华数码科技股份有限公司、宁波金田铜业股份有限公司、盾安精工集团有限公司等，是他们的大力支持使我们得以在“如何使企业从不规范走向规范”方面进行理论上和方法上的创新与实践，他们对企业经营和管理的真知灼见，也让我们受益匪浅。

与此同时，我们也感谢我们的家人，是他们始终如一的理解与支持，使我们得以承受各方面的压力，深入企业进行研究和探索；感谢我们所在的单位—浙江大学，给我们提供了一个相对自由的学术环境；感谢机械工业出版社华章分社的领导和策划编辑王磊，是他们给了我们一个平台，使我们得以将多年的心血为众人所了解；感谢机械工业出版社华章分社从事编辑和营销的其他同志，是他们的辛勤劳动，让我们的作品得以增光添彩。

最后，我们还要感谢您，我们的读者。没有您，我们的价值就得不到实现。真诚地希望本丛书能够为您及您所在单位的发展提供帮助。谢谢！