中国市场营销变革管理的新思维，一部具有创新意义的扛鼎之作——《破局》。全书在深入的案例研究基础上，分析了竞争战略的局限性，建立了能力战略的理论体系，从而回答了相关的战略问题，建立起分析模型。它将帮您解决企业管理与市场营销中的重大问题，成为您的得力助手！

本书在深入的案例研究基础上，分析了竞争战略的局限性，建立了能力战略的理论体系。能力战略的价值在于：它回答了战略需要做多久的问题；它揭示了战略结构中核心要素的内在关系；它揭示了平衡是战略的本质的理念；它首次提出了战略平衡的分析模型。

总论三问营销变革…………………………………………………1

一问营销变革：如何突破营销变革管理的瓶颈………………………1

三问中国市场营销…………………………………………………2

破局：从司马光砸缸谈起………………………………………11

应变之道…………………………………………………………15

二问营销变革：如何突破企业增长极限……………………………25

正确认识增长极限……………………………………………27

如何突破增长极限………………………………………………30

三问营销变革：如何突破营销体系的结构滞涨……………………36

多品牌策略与营销滞涨新问题…………………………………37

掌握规则：突破营销体系结构滞涨的惟一出路………………40

第一部分营销以外：营销变革的逻辑

第一章论趋势………………………………………………………49

营销人，请首先做一个趋势专家………………………………49

旧闻不旧：导致郑百文覆灭的幽灵……………………………5l

老树开花："黄鹤楼""营销如何实现变革再造…………………53

"转型"概念：战略思维的营销解读…………………………57

附录一 中国家电产业发展的十一个趋势……………………………61

附录二 中国市场渠道变革的九个趋势………………………………74

第二章论竞争………………………………………………………77

顺驰三元色：无知，无畏，无限……………………………77

营销三段论：生意，生意，还是生意…………………………81

TCL狼与华为虎………………………………………………82

"营销蝗虫"背后的企业飘摇…………………………………84

竞争的覆盖理论和丛林法则……………………………………86

美的的竞争逻辑…………………………………………………87

产业竞争之竞争分析……………………………………………89

附录三中国营销现状的十个困惑…………………………………100

第三章论领导……………………………………………………105

"清升浊降"不仅是一个思想…………………………………105

 三星标本………………………………………………………108

聚焦中国家电业…………………………………………………112

张瑞敏为什么是个奇迹…………………………………………113

领导力决定价值……………………………………………117

第四章论整合……………………………………………………121

整合是一种新的能力战略思维…………………………………12l

对照：诺基亚一爱立信冰火二重天……………………………126

从组合到整合：营销从中国向世界的跨越……………………127

附录四顺驰中国………………………………………………………131

第二部分。营销以内：传统营销的变革徘徊

第五章三思而后行：联想渠道变革………………………………135

联想渠道演进的几个阶段……………………………………135

联想渠道变革：改良还是破坏…………………………………137

联想的营销创新…………………………………………………140

第六章设计的时代，我们还没有开始设计………………………142

工业设计，中国企业的软肋…………………………………142

顾客让渡价值与企业竞争力……………………………………143

体验经济：营销的回归还是目标………………………………144

附录五索尼随身听创新实例………………………………………146

第七章营销战略：工具的工具……………………………………149

战略变革管理：营销战略的准确定位…………………………149

春兰和三星营销战略的对照……………………………………151

第八章价值回归：产品的营销变革管理…………………………156

TCL凭借产品外观设计取胜…………………………………156

中国知名企业的价值回归之路…………………………………159

第九章国际化营销：冲动与困惑…………………………………165

中国知名企业的国际化布局……………………………………166

国际化是一项系统工程…………………………………………167

中国企业国际化应注意的三个问题……………………………17l

第十章 国际品牌在中国市场的三段论：过海一过江一过河………173

飞利浦的好事多磨………………………………………………174

拒售索尼与索尼再造……………………………………………176

第十一章渠道变革：一场风花雪月的故事………………………179

渠道如水的四重含义……………………………………………179

华帝的改良主义…………………………………………………179

格力的保守主义…………………………………………………180

中国冰箱业的渠道变革…………………………………………185

第十二章区域市场变革：定位与能力的平衡……………………191

营销的管理实验…………………………………………………191

TCL的网络价值………………………………………………194

第十三章价格变革：营销杀手与定海神针………………………197

格兰仕价格牌的背后……………………………………………198

海尔的价格价值观………………………………………………199

附录六变革理论对海尔的降价分析………………………………201

第十四章服务管理变革：现实主义与超现实主义的结合…………205

第三部分营销突破：从发现的案例到案例的发现

第十五章 明镜：中国彩电业十年营销变革史……………………211

宏观层面的反思…………………………………………………211

微观层面的反思…………………………………………………2 l 4

第十六章透视：中国手机业营销变革的七个层面…………………221

把握先机………………………………………………………221

洞察趋势…………………………………………………………222

恒心守拙………………………………………………………224

持久共赢………………………………………………………225

保持速度………………………………………………………227

静心专注………………………………………………………228

持续变革………………………………………………………229

第十七章华帝标本：从增长9％到增长40％……………………231

附录七九问华帝…………………………………………………235

第十八章十个案例的案例发现……………………………………240

"杉杉"崛起的背后……………………………………………240

"小肥羊"如何变肥……………………………………………24l

凤凰卫视为什么会赢……………………………………………242

IBM拐弯………………………………………………………243

喜之郎的认知之道与品牌扩张…………………………………244

星巴克的强悍执行力将灵感变成现实…………………………245

增长之道--煮酒论蒙牛………………………………………246

三星革命………………………………………………………247

彩电业开始"瘦身运动"………………………………………249

规律与变革--成功的逻辑……………………………………250

附录八杜建君--厚德载物，精深致远………………………252

后记一营销永不停歇……………………………………………259

后记二咨询的价值：经验主义的终结……………………………264

后记三营销深呼吸………………………………………………270

一、正确认识增长极限

如何看待增长极限或者说是增长停滞问题呢?增长极限究竟是个别现象还是一种普遍的、规律性的现象?笔者认为可以从两个方面来说明：一是企业或产业周期理论；二是市场格局理论。

任何行业都有“兴起一成长一成熟一衰落”的周期。以中国的家电业为例，前几年该行业曾陷入全行业的亏损。盲目的多元化、价格战、巨额的服务和营销费用，在很多表象背后是企业产权制度的滞后。计划经济时代的制造方式、领导者的落伍、客观环境加上非理性的竞争手段，使得企业在一个缺乏价值导向的简单增长模式中谋求发展。于是出现了企业拼命地进行生产以求进入流通环节，结果销售不出的产品又无奈地再进行拼命降价的现象。再生产，再储藏，再降价，如此构成了家电业的运作模式，而与之相随的则是同质化、增长停滞等问题的出现。于是，中国家电业的生命周期出现了无法起死回生的劫难。但随着家电业大规模的行业整合和产权改革，新一代企业领导群体的崛起，营销的不断变革，目前中国家电业已经从增长极限中获得了新的成长空间。企业生命周期理论告诉我们，任何一个行业或者组织都有一个内在的自身发展规律。增长极限的出现就是事物发展到一定程度后所出现的必然现象，但如果不注意通过变革去引导，就很难快速摆脱停滞的阴影。

能够对企业生命周期理论进一步补充说明的是企业市场格局理论。该理论可以解释为什么有些增长停滞是无法克服的。众所周知，联想在第一个三年计划没有实现后，并没有很好地解决增长停滞的问题。据全球最大的个人电脑制造商戴尔计算机公司预测，亚洲的个人电脑销售将继续增长约259%，其中主要是台式电脑的换机需求以及中国市场的进一步扩大。戴尔公司主管亚太业务的副总裁比尔·阿梅利奥(Bill Amelio)表示，亚洲地区的销售态势依然强劲。戴尔公司在亚欧市场的电脑出货量大幅增加，增长速度已超过美国市场。据估计，戴尔2004年的收入可达500亿美元左右。据IDC公布的数据，戴尔电脑．2004年第三季度在除日本以外的亚洲地区的个人电脑出货量排名第四位，比2003年同期增长3l％。

可见，戴尔正处于成长的发展期，而联想却已进入中年。那么处于这种状态下的联想应该如何理解自己的困境呢?我们的判断是，联想在中国市场上差不多已做到了极致，就算有所突破，不外乎两种选择--多元化或国际化。然而不论是哪一种，都不会是一条平坦的道路(事实上，联想在2004年岁末做出了惊天举动：为了突破增长极限，联想以小蛇吞象的方式斥巨资收购电脑业鼻祖IBM处于亏损状态的个人电脑业务，也许联想选择的是"过山车"式的有惊无险的战略)。

那么如何从市场格局理论来理解增长极限的问题?所谓格局就是一个相对成熟的系统。一般来说，一个市场发展到一定阶段后就会形成一个格局，而格局是由市场上的竞争企业所构成的。通常的市场格局是由领导者、跟随者、挣扎者三种状态的企业所构成。一般说，前三名是领导者，接着就是跟随者。跟随者要增长，就要挑战领导者的权威。在跟随者之后的，就是勉强的生存者。这样的市场格局在所有的行业中都是一个规律性的东西。

市场格局一旦形成，就具有相对稳定性，这就是市场格局理论的特点。但很多企业并不了解这一基本事实。比如长虹，在其市场占有率达到近30％的时候，它觉得仍然有进一步增长的空间，于是不是采取持续降价的策略，就是选择垄断彩管的方法，希望其市场份额达到50％以上的绝对垄断。但事实证明，这只是一厢情愿的想法。长虹的市场份额不但没有像预期那样大幅提高，反而出现大幅度的下降，品牌的公信力严重受损，不但增加了成本，还使盈利水平大幅下降。这是一个证明格局理论力量的典型案例。再比如说格兰仕，它在微波炉领域已经做到了世界第一，但由于是以贴牌生产为主，品牌影响度不高，竞争力只是源于微波炉全球制造价值链中的组装成本优势一环。虽然如此，单纯以成本作为竞争手段的企业也会面临增长瓶颈的问题。所以格兰仕除了开发新的光波炉产品外，还涉足空调行业。然而事情的发展却不尽人意，低成本模式没有被拷贝成功。

那么对一个成熟的行业来说，除了行业生命周期的影响以外，还有哪些因素会影响企业的增长极限呢?有关研究和分析显示，有四个重要的因素会影响行业的增长极限，即：技术的难易程度、资金的需求程度、品牌的敏感度、管理的难易程度。

一般说，如果上面四个因素的需求度高，那么企业就有可能占据较大的市场份额。如微软公司，因为技术门槛太高，它就可以形成一定程度的垄断优势。反之像中国的一些家电行业，由于技术的通用性强，资金的需求度和品牌的敏感度都不是很高，所以在行业内做得再好也很难有非常高的市场占有率。这就是市场格局理论给我们的启示，它为我们很多希望正确认识增长极限问题的企业从另一个侧面进行了解释。凡事都需量力而行。企业遇到增长瓶颈问题后不应害怕，而要通过对一些规律的研究，正确认识到增长极限是行业和企业发展到一定阶段后的必然产物。如果要想有所突破，就要弄清应该在哪些方面下功夫。盲目地遵循传统的思维定势是不会有令人满意的效果的。P．27-29

一本期待很久的书

今年是我从事传媒工作的第15个年头。这些年，我办过杂志，策划过大量图书，也参与过一些电视和广播节目，现在又开始办报纸。而从个人的学业和研究方向看，大体上都和管理、营销相关。由于职业和学业的关系，我有机会接触了大量的中国企业家和管理精英，阅读了不少经济管理类的图书，而对于为企业提供智力咨询的公司似乎也了解得更多一些。浪得一些"江湖虚名"后，不少朋友都希望我为他们的著作写些推荐文字。

对我来说，这是很难为情也很惭愧的事情。不仅是因为性格深处喜欢独处、安静，更是因为我发自内心地感到自身"无知的无限"。尤其是对于那些专业人士在专业领域的著述，我真的能够消化吗?真的有资格去说三道四吗?实在是无奈的事。

杜建君、尹传高两位先生的《破局》在我的电子邮箱里已经呆了一段时间。在一个窗外灰蒙蒙、所有的高楼都似乎更加静默的下午，我读着其中的文字，突然有了一些触动。

认识建君大概是在1997年。那个时候，初出茅庐才几年的TCL彩电正凭借"有计划的市场推广"这一营销战略在全国开疆拓土，而建君所领导的郑州公司在众多销售分公司中名列前茅。他本人的成长在TCL营销队伍中也具有指标性意义：一是英雄不问出处。建君是医生出身，从家乡河南南下打工，机缘所在，进入李东生的视野。李东生用人不疑，充分授权，委以重任，去打江山。二是高度重视市场推广，大力营造市场网络，并且使市场网络本地化。TCL于1994年年底在北京成立了分公司，此后快速进入各地。1995年初，建君被任命为筹建中的郑州分公司总经理，和过去打工时的好友杨伟强一起开赴中原。当时的郑州因为"中原商战"的原因闻名全国。建君以及他领导的团队创造性地发挥了TCL营销的精髓：仔细研究市场；组织本地新闻媒介代表团到TCL集团所在地--惠州考察座谈，营造先声夺人之势；"名品进名店"，与各大商场谈判，务求搞出富有个性的产品展柜；开展春季酬宾促销，竞争零售终端制高点……在那段激情燃烧的岁月里，建君提出了许多土得掉渣又切实管用的理论，如针对淡季市场的"豆腐分割理论"、针对消费者的"水泥渠"理论和"编织大篮筐"理论、针对广告策略的"穿着短裤跳舞"理论等等。

在李东生的几度要求下，建君后来回到了总部，担任TCL销售公司的副总经理和集团公关部部长，为提升TCL形象和推动营销变革立下了新的战功。再后来，他去创维担任集团营销老总，又在网络热大潮中投身网站，最终自创深远顾问公司，开始了营销咨询的生涯。

自创公司之后，昔日的光环没有了，建君又不善炒作自己，那段创业日子的艰难和煎熬是外人无法想像的(企业和人生的许多转型又何尝不是如此)。不过，实效是硬道理，他通过实实在在的咨询业绩重新证明了自己的实力。在他看来，企业只有通过基于战略导向的营销体系的变革管理，打造企业营销系统的综合竞争力，才能突破增长瓶颈，实现持续的高增长。他建立了一整套关于营销变革管理的模型和方法，并在实践中屡创佳绩。

建君长于为文，他是《销售与市场》杂志多年前的王牌作者之一。但他实在是忙，无暇为文。我多次劝他写成一本专著，可他常常奔波在外，难以有大块的集中时间用于著述。如今，在尹传高先生的配合下，这本书终于完成了。

"我们需要的书，应该是一把能够劈开我们心中冰海的利斧。"这是卡夫卡的一句格言。"企业只有两个功能，营销与创新，其余的都是成本。"这是管理大师德鲁克的信条。我不敢说《破局》一书达到了卡夫卡式的标准，但是我相信，它的确是关于中国营销创新的一部视野开阔、扎实深刻、实战实用的著作。

20多年来，当中国市场经历了从侧重产品的推销，到侧重交易的营销，再到侧重关系的服务的巨大转型后，当我们越来越强烈地感受到战略、系统、变革管理、持续发展的重要性后，《破局》为中国企业和中国营销人提供了一种新的选择，一种面对未来的选择。  这是我期待很久的那种书。

我已经很长时间没有见到建君了。我祝贺他的著作出版。我更为他的生命也经历了一次完整的破局而欣慰--他开辟了生命的新格局。

秦朔

2005年4月于上海

营销深呼吸  尹传高  用了很长的时间，五易其稿后，我们知道这个任务并没有完结，但不管怎么说，为了健康起见，我们应该做一个深呼吸。一、中国营销的深呼吸  深呼吸有益于身体健康，任何国家、行业、组织、团队，在经历了长期劳动后，都应该进行一下调整，做一次深呼吸。20年了，中国营销从一名学习者到成为一个具有自己想法的独立思考者，这个过程是值得记忆和回味的。和我们的身体一样，中国的营销已经到了要做深呼吸的时候了。  传统的营销思维方法已经面临困境，4P、4C、IMC模式已经不能给我们的营销带来出路。变革理论就是一次明显的营销深呼吸，我们所提出的营销变革九要素工具分析方法是对传统营销思维方法的重大突破和改进。二、中国营销人的深呼吸  中国的营销人真是太累了!不仅要亲临实践，还要进行理论探索。因为中国市场有本土化问题，所以一切都没有现成的东西可以直接被运用。而中国企业的基本发展路径走的是"贸工科"路线，营销还必须要做好。  除了我们研究的"营销变革管理理论"外，还有其他很多人在寻找中国企业营销创新的出路。最近笔者的一个营销界的朋友提出了"优势营销" 理论，还有人提出了"非传统营销"理论等等。无论是哪种理论，关键是要能够解释中国市场和中国企业的现实问题。到底是以西方的理论为主流，还是以中国本土的理论为主流，很多人对此都在探索和研究中。当然，最主要的力量还是真正的中国营销人，因为只有这些人才最有发言权。累的是中国营销人，有望获得成果的也应该是中国营销人。  写出这本书，旨在和很多中国的营销人一样，做一次深呼吸。三、中国营销理论的深呼吸  从古到今，中国人不太善长搞理论。  中国人的随意性和大局观也使得其形成的理论显得苍白。  但我们发现，营销是个例外。每一个在中国从事营销工作的人，好像都知道什么是4P理论，写文章、做营销就是按照这个模式来套，无人例外。  但在20年后，中国的营销人发现，单纯的4P思考模式已变得没有原先那样有效了，于是神经一下子紧张起来，怎么办?  通过对中国市场的透彻理解和对中国企业大量营销案例的分析，我们提出了新的营销分析模型，即"营销变革九要素分析法"。通过实践运用，我们发现其对中国市场进行营销分析非常有效，具有普遍意义，于是就把它们总结出来。  中国市场有了自己的营销理论，这让中国的营销人有点激动!四、尹传高的深呼吸  能写点东西的人很多，但真正能写出有创造性的东西的人却很少，这是中国精神文化的现状。尹传高不太满足，但尹传高确实是个例外，这个哲学家出身的人，从人生的开端就有着非凡的价值构思：从系统工具哲学的研究开始，到哲学化管理理论的创建，沿着这个逻辑，他创立了能力战略，并在能力战略的基础上，形成了营销变革管理理论。他凭着对知识和智慧的爱好，在混沌中发现秩序。  回头一望，应该做一个呼吸。因为只有这样，才可以再继续前行。  希望能够有和我们一样的人去深耕细作，希望可能强大的中国能够出现一些领先的东西。