没有一个优秀的企业的成功是靠拷贝他人经验：同样，没有一个优秀企业的成功是脱离了在无数实践经验基础上建立的管理科学的基本规则。管理就是这样穿梭于科学与艺术之间，在知性与感性、理论和体验的结合中创造成功。

聆听企业家讲演，汇聚企业家思想，总结企业家经验，学习企业家精神，研究企业管理案例，制订企业发展战略。本书汇集了8位著名企业家在北大的演讲，重点在如何提高企业的竞争力，对从事和有志于从事管理的读者有一定的启迪作用。

　　本书是“北大讲座书系·北大商学网卷”中的一册，是著名企业家何志在北大的演讲。本书汇聚了8位著名企业家在北大的演讲，重点在如何提高企业的竞争里，对从事和有志于从事管理的读者是一定的启迪作用。

诺基亚的本土化

——诺基亚网络全球高级副总裁何庆源

动成长的企业战略

——中国惠普公司总裁孙振耀

隐形冠军：谁是全球最优秀的

——隐形冠军之父赫尔曼·西蒙

这就是网络的力量

——思科系统总裁杜家滨

中小企业创业标本

——当当联合总裁李国庆

腾飞的成长冠军

——蒙牛总裁牛根生

品牌再造及资本运营

——华远集团总裁任志强

民营资本与北京房地产

——房地产思想冯仑、锋尚国际公寓总经理张在东

诺基亚公司现在已成为行业的领导者，在全球9个国家建立了生产基地，在11个国家建立了发展研究中心，产品行销130多个国家；连续四年身居全球十大有价值的品牌之列，在“2003年全球十大最有价值品牌”评比活动中，诺基亚名列第六(前十位中有两个欧洲公司)。2003年。诺基亚全球销售额近300亿欧元，移动电话业务占全球市场份额的38％，连续六年保持全球第一位。在中国，诺基亚已连续4年保持中国移动通信行业外商出口企业之首，过去4年累计出口额近80亿欧元。到目前，公司已经从20年前一个十几人的代表处，发展成全国范围内拥有5个研发机构和4个生产基地，办公机构遍布全国，雇员超过4300名的外商投资企业，为中国创造了两万多个就业机会。

诺基亚中国的本土化历程

一直以来，诺基亚公司都紧跟中国政府的步伐来发展。在中国近20年的发展历程中经历了四个重要里程碑。

诺基亚与中国的贸易往来始于20世纪50年代，在北京的代表处于1985年建立。诺基亚在中国的发展经历了四个主要阶段，从80年代为中国市场提供现成的通讯产品到90年代中期在中国设立合资企业的生产本地化阶段，再到今天成为中国电信业的重要组成部分，诺基亚在中国的本地化进程步步推进。进入2004年，我们的目标是全面实现在制造、研发和原材料采购方面本地化和全球化的高度接轨，比如流程的标准化、资源的协调、业务模式的统一，使中国成为全球运营的有机组成部分。

诺基亚公司是一个国际化公司，但行动是非常本土化的。只有这样。才能够将国际化公司的优势充分发挥出来，同时满足中国的各种需求，为用户提供更高级的设备和人才。诺基亚的本土化过程，主要表现在生产、研发和培养人才等方面。

诺基亚生产本土化

诺基亚公司20世纪90年代开始在中国的北京、苏州、东莞等地建立生产基地。作为当地重要的投资出口、就业和纳税的企业，它们成为不断深化诺基亚本土化战略的载体。公司建立伊始，中国整个行业、产业还不是很完整，只是做到本土化的最初阶段，还需要更深层次的本土化。公司以北京首信诺基亚为核心，建立了世界一流的通信产业基地——星网工业园，目标是要实现零库存和经济规模效应。公司通过跟合资伙伴合作，带动了20多家供应商，在50公里范围内建立了20余个工厂，年销售额达500亿人民币。产业链的相关工厂都集中在同一个工业园区，这一大胆设想是业界前所未有的创新模式。

长久以来，合资公司都是生产单一产品。外资公司通过跟中方建立合资公司进入商品市场。但是，市场是有周期的，当市场由于商品同质化而出现竞争的时候，利润会慢慢降低。那么怎样保证合资公司的发展不会受单一产品的限制呢?为此，诺基亚公司跟合作伙伴共同思考发展之道，思考如果这个产品的生命周期到了，我们怎么办?2003年，诺基亚在中国做了一个重大举措，把中国的四家合资公司组建成一家外商投资的股份有限公司，全面提升诺基亚在中国和全球市场的运营效率和整体竞争力。这一举措是一个大胆的尝试，同时也获得了政府的大力支持。

通过这个模式，诺基亚节省了大量的内部开支，进一步简化了与用户的界面。例如，北京的手机工厂，由一个生产工厂变成了总部的生产工厂。通过这个生产工作，有效地降低了总成本。生产的产品部分是通过诺基亚公司在国内销售，部分是通过诺基亚集团公司出口国外，还有部分是通过其他销售渠道。这正是通过合作伙伴这种方式形成一个多赢的局面。诺基亚通过总体控制进一步发展市场，我们合资伙伴也同样有这个能力，发展他们的销售渠道。这是我们新的架构，我希望很快就能够体现我们新的架构模式。P2-3

何志毅博士自1997年进入光华管理学院起就致力于企业管理案例库的建设和案例教学，因此与企业界联系较为密切。经过七年的努力，北京大学企业管理案例研究中心已经卓有成就，光华管理学院的案例教学规模和质量也得到很大提高。案例中心请企业家举办的讲座形成了系列，形成了品牌，现在北大商学网的协助下，由北京大学出版社结集出版，使未能到现场听讲的人得以分享，更是一大好事。

光华管理学院的院训是“团结、博采、实践、创新”。这是光华管理学院建院时全体教职员经过热烈讨论后制定的。

院训中，首先是“团结”二字。光华管理学院的教师来自国内外各个不同的学校，光华管理学院的本科生、硕士生、博士生的来源也各不相同，而MBA、EMBA、EDP的学员则来自各种不同类型的企业。但不管来自何处，一进入光华管理学院就是“光华人”，都要全心全意为光华管理学院的成长做出贡献。学院的名声和业绩是靠大家创造的。学院的竞争力来自“光华人”的凝聚力。没有这种凝聚力，哪有学院的今天和明天?

院训中的“博采”，是指博采众长。博采，不仅仅是办学方针、办学经验的博采，也不仅仅是经济和管理理论方面的博采，还包括了实践中的博采。只有博采众长，才能推陈出新。

院训中的“实践”，是多方面的。教授到企业去，到农村去，到贫困地区调查、研究、讲学，是一种实践，请企业家、中央和地方的政府官员到大学来，传授知识，谈经验，谈改革，谈发展，谈设想，同样是一种实践。光华管理学院不是象牙塔，也决不能把它办成经院式的学习园地。学院的发展与中国管理实践密切相连，中国企业管理理论体系的建设和发展与中国管理实践密切相连，理论与实践永远是一种相互依存与相互推动的关系。这就是院训中“实践”的含义。

院训中最后两个字是“创新”。团结为创新打好基础，博采为创新提供条件，实践带来创新，创新源于实践。光华管理学院全体师生员工都应该有这样一种使命感，即把光华管理学院办成有中国特色的一流商学院。创新应当体现于此。要知道，中国各所大学的商学院同美国一些著名大学的商学院是不一样的。它们只培养MBA和EMBA，而我们既要培养本科生和一般的研究生，也要培养MBA和EMBA。最优秀的高中毕业生考进了北京大学光华管理学院，我们不精心培养他们，怎么对得起这些孩子和他们的家长?怎么对得起国家?今天的北京大学是社会主义国家的国立大学，光华管理学院作为北京大学下面的二级学院，必须承担为国内贫困地区、少数民族聚居地区培养管理人员的任务，这基本上是义务性的工作，是“光华人”义不容辞的责任。这怎么能同商业性的国外某些商学院相比?因此，我们必须走出一条新路。办成有中国特色的商学院。这就是说，北京大学光华管理学院一方面要向国外的著名商学院学习，向国际标准看齐；另一方面，必须结合中国的国情，在理论联系实际上形成自己的特色，这样才能真正实现创新。

我希望有更多的优秀企业家走进北京大学光华管理学院的讲堂，帮助、激励和培养我们的学生。我希望光华管理学院有越来越多的学生成为优秀的企业家，然后再回到光华的讲堂。光华管理学院一定会在这种循环中加速成长，中国企业的管理水平也会在这种循环中加速提高。

北京大学光华管理学院院长2004年7月28日

聆听企业家讲演，汇聚企业家思想，总结企业家经验，学习企业家精神，研究企业管理案例，制订企业发展战略。——北京大学光华管理学院金融学教授，博士生导师 曾凤岐

变革是为了长存，而对长存的企业来说，“核心意识形态”与核心竞争力几乎一样重要。——中央电视台经济资讯节目工作室总策划兼“对话”节目总策划胡泳

管理是一门来自实践的知识，无论是管理者还是研究管理的学者，都可以从成功的实践者那里汲取到管理的精髓。——新华信管理咨询有限公司董事长兼总裁赵 民

没有一个优秀的企业的成功是靠拷贝他人经验；同样，没有一个优秀企业的成功是脱离了在无数实践经验基础上建立的管理科学的基本规则。管理就是这样穿梭于科学与艺术之间，在知性与感性、理论和体验的结合中创造成功。——抗女审调有限公司总裁 张跃