在本书中，您将看到富兰克林柯维公司最重要的研究成果：高效执行4原则。这是一个历时25年、经160多个国家检验的如何达成目标的方法论，可以帮助组织、团队、个人排除日常琐事干扰，执行重要的战略目标。高效执行4原则已经在中国进行了十多年的培训和咨询，被众多企业成功践行。实践证明，它不仅能将团队变得更高效，更能使整个公司的绩效得到彻底提升。高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法，更确切地说，它是一个适用于任何组织的革命性操作系统。

史蒂芬·柯维，美国学界的“思想巨匠”，入选“影响美国历史进程的25位人物”，被《时代周刊》评为“人类潜能的导师”，得到美国前总统奥巴马的特别接见，是前总统克林顿倚重的顾问，《经济学人》杂志推举其为“最具前瞻性的管理思想家”。
在美国乃至全世界，他的思想成就与卡耐基、德鲁克、杰克·韦尔奇并肩比齐。他是世界备受推崇的领导工作权威，家庭问题专家，教师，企业组织顾问，在领导管理理论，家庭与人际关系，个人管理等领域久负盛名。《财富》杂志100强中的90%和500强中的75%的企业是他的受教者，AT&T、通用电子、微软、可口可乐等大公司的高级主管都是他的学生，李开复等中国企业家和管理者也深受其思想的启发。每年，来自全球的个人、家庭、企业、教育界及政府领导者的受教生更是高达数百万人之多。
他是为组织和个人提供培训和管理咨询的知名机构——富兰克林柯维公司的创始人之一。公司与世界500强公司和成千上万的中小型企业及政府职能部门都有建设性的合作关系。
作为9个孩子的父亲，50个孙辈的祖父，柯维博士曾于2003年被授予“最佳父亲奖”，他将此看成是他此生得到的最有意义的奖项。
其他奖项：“托马斯大学勋章”，“1994国际企业家年度奖”，1998年度锡克教“世界和平大师”称号，“1999年度演讲家”，以及1996“年度全美企业家领导者终身成就奖”，他还被授予了12种荣誉博士头衔。

前言
第一章 了解“执行鸿沟”
什么是“执行鸿沟”
高效执行的4大障碍
不知道目标是什么
不知道该做什么来达成目标
不记分
不被问责
日常“旋风”
案例分析
第二章 “高效执行4原则”精要
高效执行4原则
原则1：聚焦至关重要目标
确定至关重要目标
为至关重要目标找到滞后性指标
案例分析
原则2：贯彻引领性指标
分析和确定80/20活动
创建具有预见性和可控性的引领性指标
案例分析
原则3：坚持激励性记分牌
建立激励性记分牌
做一个完美的记分牌
定期更新记分牌
案例分析
原则4：建立相互担责的节奏
尽可能多地花时间在至关重要目标上
每周开一次相互担责会议
案例分析
第三章 面对执行挑战的解决之道
1.我们已经花了很多时间开会——为何又多此一举？每周的至关重要目标会议真的如此重要吗？
2.怎样使至关重要目标会议更高效？
3.我们弄不明白引领性指标和滞后性指标的区别，为什么一定要同时在记分牌上追踪这两种指标？
4.高效执行4原则看起来就像一个自上而下、听老板指示的模式，那岂不是没有给员工留下自由发挥的空间？
5.我们公司以前也引进过类似的激励项目，但都没能坚持下去。我们如何克服对执行4原则的疑虑，并将其付诸行动呢？
6.我们的工作和生活是如此忙碌，总是到处“救火”，我们怎么才能挤出时间给至关重要目标呢？
7.我是一个经理，正在严格遵照至关重要目标的原则工作。我有一点很疑惑：除了至关重要目标之外，工作中的那些日常事务和突发的关键任务应该怎么处理？
8.我们团队的至关重要目标需要其他团队的支持，比如IT部门和产品设计部门，但他们有自己的目标，我们如何共同努力达到各自的目标呢？
9.我们部门从一个至关重要目标开始，一级一级地分配给众多运营及服务团队。我们现在有36个至关重要目标，该怎么更好地管理这些目标呢？
10.填好每周的“工作指南”，更新记分牌数据，召开相互担责周会——看起来工作量很大。难道这些不是为了减轻我们的工作负担吗？
11.我们现在都非常认同至关重要目标的理念，但当我们做每周计划的时候，对于哪一个是至关重要目标，通常无法达成一致，我们该怎么办？
12.高效执行4原则如何运用于生产线上的工人呢？他们的工作是操作机器，生产产品，他们需要设立每周的至关重要目标吗？他们需要至关重要目标会议和填写“工作指南”吗？
13.我们的团队已经制定了三个至关重要目标，我们都一致认为这三个目标很重要，但是经理不停地分配给我们其他的目标、项目和任务，我们该怎么办？
14.事实上，我们达成至关重要目标与否，都对工人没什么影响。即使我们达到了目标，他们也不高兴，我们没达到目标，他们也不难过。此种情况下，执行4原则怎么运用？
15.我们制定了一些很棒的至关重要目标，对此我们感到很兴奋，并迅速投人到每周的承诺、担责和计分的流程中去。但是几个月过去，我们变懒惰了，忽视了记分牌，也错过了每周的至关重要目标会议，我们如何保证“4原则”一直运行下去？
16.我们每天都要追踪无数电子表格和电子屏幕上的数据，每个经理都有详细的操作报告。现在你告诉我们要设立记分牌，这真的有必要吗？
17.我们真的需要在至关重要目标会议上汇报自己经历的挫折和失利吗？这样不会让人感到尴尬吗？
18.如果我们引入4原则的话，需要多久才能在数字上看到成果，多长时间才能感受到公司文化的改变？
19.在过去的一年里，我们完全按照4原则来办。我们制订了至关重要目标和引领性指标，每周都狂热地执行，但我们却没有看到效果，现在该怎么办？
20.如果一位上司领导的几位员工都有互不相关的工作职责，他们在组织层面是一个团队，但是他们无须相互配合来完成目标。这样的情况需要团队目标吗？
21.哪一个至关重要目标和引领性指标更重要，公司的还是团队的？假设我是经理，是我们团队的至关重要目标优先，还是老板的至关重要目标优先？
22.我们的团队至关重要目标是否要与上级的至关重要目标一样？如果上级没有明确的至关重要目标，那该怎么办？
23.记分牌和汇总表或者记分卡有什么不同呢？
24.我们以往的观念都是应该衡量结果而不是过程，但是引领性指标却让我们追踪过程，对吗？
25.你说在至关重要目标会议中我们应该“从成功和失败中学习”我理解至关重要目标会议是关于制订行动计划的，“学习”听起来很被动，不主动
第四章 高效执行者必读文章精选
“黑暗”中的知识员工
选自《执行：如何完成任务的学问》
选自《把目标变成现实》
选自《高科技产业领导者规则》
选自《高效执行的三个关键问题》
选自《在公司卧底的日子》
选自《孙子兵法》
选自《伊索寓言》
选自《目标分析》

本书作者史蒂芬·柯维博
士，美国学界的“思想巨匠”
，入选“影响美国历史进程
的25位人物”，被《时代周
刊》评为“人类潜能的导师”
，得到美国前总统奥巴马的
特别接见，是前总统克林顿
倚重的顾问，《经济学人》
杂志推举其为“最具前瞻性
的管理思想家”。
他的思想成就与戴尔·卡
耐基、彼得·德鲁克、杰克·
韦尔奇并肩比齐。他是世界
备受推崇的领导力权威、家
庭问题专家、企业组织顾问
。AT&T、通用电子、全禄
、可口可乐等公司的高管都
是他的学生，李开复等中国
顶尖的企业家和管理者也深
受其思想的启发。他所创始
并领导的富兰克林柯维公司
为世界500强中四分之三的
企业提供咨询和顾问。
柯维的著作在全球已售
出4000万册，被翻译成38
种语言。《高效能人士的七
个习惯》一书，更被誉为二
十世纪最有影响力的商业书
籍之一。
《管理精要》《执行精
要》和《领导力精要》是史
蒂芬·柯维博士毕生思想之
精华，是富兰克林柯维公司
经典培训产品的文字资料，
是畅销全球30多年的《高效
能人士的七个习惯》品牌的
培训配套产品。
在《执行精要》中，您
将看到富兰克林柯维公司最
重要的研究成果：高效执行
4原则。这是一个历时25年
、经160多个国家检验的如
何达成目标的方法论，可以
帮助组织、团队、个人排除
一切阻力和干扰，达成至关
重要的战略目标。高效执行
4原则已经在中国进行了十
多年的培训和咨询，被众多
企业成功践行。实践证明，
它不仅能将团队变得更高效
，更能使整个公司的绩效得
到彻底提升。高效执行4原
则并不只是一种新的组织领
导方法，更确切地说，它是
一个适用于任何组织的革命
性操作系统。
这本小册子的内容简单
易懂，方便随身携带，还特
殊设计有笔记区，您可以提
笔记下那些转瞬即逝的灵感
。希望它成为您商海征途中
的得力助手。

本书是史蒂芬·柯维博士毕生思想之精华。这本笔记本式精华读本，双色印刷，装帧精美，方便携带，是商务人士或机关人员出差、会议及思考的得力读物，助您充分利用碎片时间，为大脑充电。其内容简约但不简单，萃取了众多执行领域大师级的思想。此外，优秀的管理者往往会拿笔记录下那转瞬即逝的思考灵感，所以书中还设计了丰富的笔记区，供您随手记录。

什么是“执行鸿沟”
戴尔公司首席执行官凯文·罗林斯这样说道：“你看到有些公司做得真的很棒，那是因为他们有伟大的策略，更因为他们是狂热的实施者。”
我们往往低估了执行的难度。
当有一个新的目标摆在面前，有些岗位的有些人必须要去做他们从未做过的事。直到他们真正动手去做了，才算“执行”的开始。他们必须改变自身的行为，而改变行为也许是我们要做的最难的事情，这就很好地解释了为什么大多数公司和组织都会遭受“执行鸿沟”之苦。
一项对上市公司的重大研究发现，在整个20世纪90年代，也就是历史上商业最鼎盛的一个年代，只有13%的企业能够达到他们宣布的财务目标。而且，一项估算显示，十个战略性企划中有七个终告失败。
一个公司，有难得的人才和极好的战略，却仍然失败了，而且还有许多公司如此，原因是什么呢？哈佛商学院教授拉姆·查兰说道：“不是因为缺乏人才或者远见，而是因为执行乏力。事情没做完、犹豫不决、没有履行承诺，就这么简单。”
他认为：“当今商界最亟待解决的问题就是‘执行鸿沟’，也就是目标的设定和目标的达成之间的鸿沟。”
高效执行的4大障碍
导致“执行鸿沟”的4个原因：
1.不知道目标是什么。
2.不知道该做什么来达成目标。
3.不记分。
4.不被问责。
不知道目标是什么
尽管有49%的员工宣称他们知道公司的目标，但只有15%能真正说出这些目标具体是什么。很显然，如果六个员工当中只有一个知道目标是什么，那么执行起来就很有难度。
不知道该做什么来达成目标
“我清楚地知道我该如何做，来帮助公司达成目标。”当这一条出现在调查问卷里，只有54%的调查对象能给出肯定答复，这意味着近一半的员工坦率地承认他们不知道该做些什么——而另外一半则是自欺欺人。
不记分
只有12%的员工能说出怎样具体衡量公司的目标有没有达成。员工需要知道具体每项工作做到什么程度，可以得到多少分，这样，他们才能明确自己做得好不好。而且，当他们做得不好的时候，分数会立即有所体现，帮助他们改正。
不被问责
即使无法完成达成目标所要求的进度，员工也不被问责。只有26%的员工能一个月见一次直属经理，回顾总结他们为达成目标所取得的进步，这意味着四分之三的员工极少与管理层讨论他们所负责的目标。
目标的执行为什么会有这么多障碍？
在领导者眼中，公司目标清晰，策略明确，他们不明白员工为什么无法理会自己的意图。
为了传达公司的宏伟目标和发展策略，领导者们往往会召开一个大型的发布会。会议演讲非常精彩，激动人心，员工都站起来为他鼓掌。对一个领导者来说，这绝对是他的辉煌一刻。
但这同样也是揭露真相的时刻，只有一半的人在仔细听他讲公司目标，只有四分之一的人知道该怎么做，而只有八分之一的人真正会为这个目标做点什么——这八分之一的人中还有很多根本找不到做事的正确方法。
最后，只有极少数人知道这个目标，知道该做什么以达成目标，知道怎么做才能得高分，以及最终真正为目标负责。
日常“旋风”
执行鸿沟来源于两股力量的内在冲突：第一，仅仅维持企业运营所需的日常事务的巨大能量，我们称之为日常“旋风”；第二，员工为了达成目标，做得更好所付出的额外行为的能量。
也许一开始你会觉得这两者是同一股力量，但是其实它们不一样。日常“旋风”仅使公司保持运营状态，这是你每天必做的事情。它是紧急而重要的，需要你马上处理的事情。如果你对日常“旋风”不理不睬，通常后果会很严重。试想一下，你几天不回邮件，不接电话，该是什么情况。事实上，你会感觉到“旋风”在推着你去做那些事。
然而，一个公司的最高目标却与那些真正非常重要但缺乏紧迫性的事情有关。你需要为这些顶级目标挤出时间，因为紧迫的事情总是盖过重要的事情。
一位来自《财富》世界50强公司的客户这样说道：“你知道我为什么要来接受执行力培训？我们没有被巨龙打倒，巨大的变故和打击不会把我们最重要的目标挤掉，但是琐事却可以。每一天，我们眼里盯着的都是那些小事，使我们无暇顾及我们最重要的目标。当我们回首过去的六个月，我们说了要做的那些重要的事情，我们一件都没做。”
想想上一个被你扔在一旁的重大策略或计划。
是什么使其落空？
人们是否需要好好想想什么才是“真正的工作”？
你会发现，你所经历的就是大多数公司或组织所经历的——顶级目标被日常琐事组成的“旋风”扼杀了。
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