经济增速放缓后，企业成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是降低复杂度，提高供应链的规模效益；改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应；提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）基于作者在北美十几年的供应链管理实践，结合近年来帮助本土企业改进供应链的经验，以及众多读者对第1版的几百条反馈，通过更加丰富的多行业的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存和产能里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。同时，本书是对作者《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）、《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》三本畅销书提纲挈领的总结与提高，旨在形成企业层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

序言
给读者的话
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1
增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱” /2
【小贴士】从绝对意义上说，中国从来就不是低成本国家 /6
高增长、高成本的转型出路 /7
【小贴士】供应链的构成 /11
【案例】苹果补齐供应链短板 /12
三管齐下，系统改善供应链绩效 /16
第一篇
前端防杂：降低复杂度，提高供应链的规模效益 /21
【案例】从汉王科技看产品的复杂度 /24
产品复杂度事关企业的战略选择 /29
【案例】只填“大格子”的开市客和西南航空 /31
价格由市场决定，成本由复杂度决定 /33
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难以长久 /36
产品的复杂度是如何来的 /38
粗放经营，通过“多子多福”来分散风险 /39
【小贴士】为什么皮克斯不拍实景电影 /40
没有约束的创新，误把不同当差异化 /41
市场日趋饱和下，盲目维持高速增长 /42
【案例】线上转线下，一些想不到的复杂度 /42
复杂度是由专家出于善意搞出的 /43
【小贴士】复杂度不能仅怪客户 /44
从螺丝钉的复杂度看能力短板 /45
究竟谁对产品复杂度负责 /48
从产品开发上升到产品管理 /49
【小贴士】产品管理与专业化 /50
销售要从接订单上升到管需求 /51
【小贴士】如何应对定制化需求 /53
供应链要早期参与需求定义 /54
【案例】户外灯具的太阳能板 /56
【小贴士】早期介入后，如何约束供应商的博弈行为 /60
试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度 /61
那么多的老产品，出路是什么 /61
精简老产品，要算什么账 /63
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简规格型号 /65
【小贴士】谷歌利用简单法则，招聘很好人才 /66
【案例】好坏SKU：高乐氏控制产品复杂度 /67
【案例】从供应链角度评估产品复杂度 /70
产品组合的“鲸鱼曲线” /72
产品的复杂度控制是个持久战 /76
通过降低复杂度来降低成本 /78
【案例】联合技术通过降低复杂度来降低成本 /78
【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /81
复杂度控制的“三级跳”，要从产品开始 /82
【小贴士】供应链降本三台阶也是降低复杂度 /83
层层收口子，以有限对无限 /86
【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训 /87
第二篇
中间治乱：改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /89
库存：企业运营的焦点问题 /90
整体而言，库存是个计划问题 /94
计划是本土企业的短板 /95
计划薄弱是个职业经理人问题 /96
计划薄弱，究竟薄弱在哪里 /98
没计划，这是计划的首要问题 /98
没计划，意味着有多个计划 /99
没计划，助长了借口文化的盛行 /99
计划并不一定非得多准 /100
【小贴士】难以预测，并不是说不能计划 /101
没有计划性，让我们变成劣质客户 /103
【小贴士】如何从无到有制订一个计划 /103
计划有多种，相互有关联 /106
从需求预测开始的“计划链” /106
销售预测和需求预测不一样 /109
供应链的三道防线 /111
需求预测：从数据开始，由判断结束 /112
需求预测是销售与运营计划的核心 /116
需求预测的两大核心挑战 /117
不确定性大，如何避免大错特错 /119
不能把销售目标当作需求预测 /119
【小贴士】需求计划的进化史 /120
群策群力，多人智慧胜一人 /122
避免“牛鞭效应”造成的多重计划 /125
【小贴士】为什么采购不能调整需求预测 /127
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