利润之父史永翔23年持续研究和实践利润管理！

揭开利润持续增长之道！

赠3小时培训课程DVD！

《利润(附光盘企业利润持续增长之道)(精)》内容非常丰富，生动活跃，系统性强。全面地介绍了利润决策的整体思路：明确要以股东回报率作为企业的终极目标；建立五大决策评估管理的效果，确定企业走向，是一本能给企业带来价值的书！

《利润(附光盘企业利润持续增长之道)(精)》作者史永翔拥有丰富的财务和管理工作经验。本书是作者多年的企业管理实战经验总结，将企业战略管理、营销管理、运营管理和财务管理相结合，提出系统化的企业管理策略和方法，推动企业整体效益的快速提升！

本书根据作者的培训课程编写而成。在企业管理中做出的任何一个决策都将涉及两个结果：利润和现金。作者通过将企业平常的财务报表转化成可以做企业管理分析的管理利润表，帮助读者从销量、售价、直接成本、变动费用和固定费用五个方面来掌控企业运营，检测企业经营成果。实现企业盈利的目的。

书中设计了大量企业管理的真实案例，在全景模拟企业现实状况的基础上，讲解如何恰当根据财务分析做出正确的决策，快速提升企业利润。

序 利润的定位

第1章 作为管理者，你对利润怎么看

 1.1 利润管理的五大风险

【案例1-1】库存危机：国产运动品牌为什么会跌倒

【案例1-2】价格变动：房地产资金压力大

【案例1-3】直接成本：华联三鑫——戛然而止的“奋进”

【案例1-4】变动费用：内外交困的五谷道场

【案例1-5】固定费用：柯达——船大难掉头

 1.2 三大利润管理工具

【案例1-6】网上书城的价格战

【案例1-7】科学破解你的分配难题

【案例1-8】自以为是的“无形资产”

【案例1-9】戴尔的“快”字秘诀

【案例1-10】沃尔玛的快速成长是怎样炼成的

 1.3 利润最大化，怎样做决策

【案例1-11】冲破你的销量局限

【案例1-12】如何利用盈亏平衡提高盈利

第2章 销量：企业利润的动能

 2.1 有销量没利润的企业该如何收场

【案例2-1】三个简单调整让销售翻倍

【案例2-2】如何有效改善企业产能

【案例2-3】要增长还是要现金

【案例2-4】开发新品就是卖资产吗

【案例2-5】三个方向明确企业品牌扩张路

【案例2-6】服务力就是企业竞争力吗

 2.2 疯狂生产为哪般

第3章 价格：企业利润的启爆

 3.1 涨价引起的利润和现金流变化

【案例3-1】五元钱也能带来高盈利

 3.2 降价引起的利润和现金流变化

【案例3-2】降价促销真的有效吗

【案例3-3】销量好不一定利润好

 3.3 价格变动和市场策略

【案例3-4】找到顾客的“心理按钮”

第4章 直接成本：企业利润的支撑

 4.1 直接成本上升引起的利润和现金流变化

【案例4-1】颠覆你对直接成本的认知

 4.2 直接成本下降引起的利润和现金流变化

【案例4-2】用服务打开产品的市场

 4.3 经营选择中的直接成本问题

【案例4-3】从经营到盈利——反常思维的力量

第5章 变动费用：企业利润的推力

 5.1 为什么费用也需要管理

 5.2 变动费用和业绩考核

【案例5-1】仅仅关注业务增长是不够的

 5.3 变动费用和销售质量

【案例5-2】如何激励更有效

第6章 固定费用：企业利润的平台

 6.1 宜家——“转”出来的成本管理

【案例6-1】宜家——越便捷，越高效

 6.2 ZARA——“定”出来的销售管理

【案例6-2】ZARA——有时浪费也是一种价值

 6.3 女装经营企业——穿新鞋走旧路

【案例6-3】警惕品牌扩张的“借路”危机

 6.4 慈善机构经营——得“能”偿失最重要

【案例6.4】简约办公，让努力更有价值

【案例6.5】如何避免重资产经营添“内伤”

第7章 以“赛”带“练”，破解企业管理迷局

 7.1 如何对未来进行规划

 7.2 你还能继续借到钱吗

【案例7.1】银行家的谈判——你还能继续借到钱吗

结束语

参考文献

对于这类科技型企业的问题大概集中体现在两个方面，一是提高销售量，可以增加整个销售的回报率；二是进行合理的配比，使得企业投入和未来收益相挂钩，让员工看到未来的发展前景，但目前这两个方面该企业都没有做到。

企业提出对研发人员的管理实施配比原则，以激励研发人员的工作热情，并在积极寻找评估其工作量的解决方法。个人认为对于技术产品的研发企业可以分成三个阶段。

第一阶段是基础性研发阶段，这个最好是进行合作性开发或者进行外包。

第二阶段是应用性开发阶段，这个是公司目前要抓的。应用性的开发要先做营销，把销售的市场测试、成本和时间段倒推，然后根据每个时问段的要求对技术人员进行绩效考核。在这里需要注意的是，短期的研发时间尽量不要超过一年，否则在一年之内如果看不到效果，老板和员工都会忍受不了。

研发的第三个阶段是使用中研发，就是在帮客户做解决方案的时候，做二次研发，在营销上进行捆绑，为客户提供更高层次的产品。

现在企业经营者的问题不是如何满足现有的市场，而是如何去挖掘新的市场需求。要去挖掘新的应用和需求，就不要在电力行业继续走下去了，而是要回归到核心技术上，然后开发跨领域的自动化的应用。

对企业而言，结果可能是回到了最核心的技术中，然后找到了一个市场，但这个市场上已经有了大量的应用，不需要开发新的需求了。但企业可以继续帮他们提高效率，或者降低成本，或者是扩大功能。

打个比方，自动化开关和声控开关等产品，现有的市场已经有几十亿的规模了，或者是百亿的量，企业现在要在一个声控开关的产品上加新的技术，但现在市场上的该产品已经非常成熟了，因此企业要开发的这个技术的应用，要能比别人更省电，声控效果更敏感，价格是进口产品的一半……只有满足上述条件然后再进去，才可以把公司产品的销量一下子带动起来。

对这家公司而言，最大的问题是企业可能根本就不需要培养一个新的市场，只要告诉消费者“我们比别的产品更便宜，比其他产品更好”，只要能获得成功，公司的规模就会一下子放大，这就是这家企业在未来战略上需要重新做出思考的。

2.没有利润的销量该如何收场

试想一下，如果你的公司想要立刻拉升销量，身为总经理或企业老板的你会采取什么手段？看到这，很多人的脑海中都闪过一个念头，那就是——降价。很多人认为，如果在其他因素都不变的前提下，只有降价才能达到促销的目的。

事实上，我们也看到在某些以价格为主导因素的行业里，降价的确会快速地拉升销量。也有些企业家曾经告诉我，以往大家一直在以价格做促销，现在则是以综合营销来做促销。比如在某项大品牌有活动的时候，增加一个谁买的最多就送iPad的活动，并借此提高产品的单价，那么现金很快就会流入企业。

以上做法不无道理，我们也同时发现销量的拉升，对于大多数企业来说是需要刺激的，要么是价格刺激，要么是促销刺激，要么是靠人员的推广来刺激，因此所有的销量产生的利润对他们来说都是脆弱的。但我们如果想要快速拉升销量，最好的方法其实应该是多接项目(订单)，而这里面最重要的因素就是信息。可想而知，假如我们有专门的人才去做关于行业或企业经营的信息搜集，并且在信息分析的基础上给出解决方案，那么企业产品的总量肯定会提高。

在所有的销量拉升之前，我们试想一下销量的拉升，一定会带来利润的提升吗？

答案是肯定的，但前提是在价格不变的情况下。在这里我们要为大家增加一个新的知识点——营业杠杆。如果企业在50万的产量上是盈亏平衡点，100万的产量是产能极限。我们会发现只要超过了50万的产能，销量越往上走，利润增加的幅度就越大。任何量的增加都必须在这个营业杠杆里面，我们要学会用管理的效力使营业杠杆空间尽可能接近上限，这一点就是利润所能达到的最高点，而这一点也往往是在企业管理里难以做到的。

看到这里，很多企业家要做的第一件事恐怕就是检查自身的产能极限是多少。检查过后肯定会吃惊的发现，原来公司还有很大待挖掘的潜力。P42-45

利润的定位

在经济学里，一直对“利润”缺乏一个很好的定位。人们总是简单地认为，它是销售产品的收入减去成本、税金后的余额。并且认为在不同环境下，利润有不同的解释。在经济学中，我们很难看到有一门学科专门研究“利润”，而我正试着将“利润”作为一门独立的学科来进行研究。

经济学中有两个非常重要的定义。一个是收益定律，另一个是代价定律。“利润”就是要把收益和代价这两个概念结合在一起。但遗憾的是大部分研究者，总是把收益定律和代价定律分开阐述。而我所认为的“利润”，正是要把收益和代价进行组合，作为企业利润判断的依据。因此对“利润”的研究，无论是作为整体经济分析研究的依据，还是作为企业经营管理的结果导向，都十分必要。

十多年来，我一直致力于研究如何提高利润。现在大部分研究者对“利润”的研究中，最多的是会计利润。会计利润是基于税法的概念，将收入减去支出。但这里的支出，仅仅是经营支出，并不包括投入的成本。因此会计利润从某种意义上来讲，是一个计税的金额，用它作为企业经营方面的指导，是欠妥的。

我所提出的企业“利润”概念，更多的是从经济利润的角度去看，也就是将所有的收益减去投入的成本和代价，它的支出部分比会计利润显得更大。会计利润里的支出部分，不包括投入的成本。而在经济利润中，一定要把投入的成本减掉。对于投入的成本，我们称之为股东权益的资金成本，这是对“利润”概念作出的全新诠释。

同样我们可以看到，当今很多企业的账面上都有利润，但实际上却没有利润。这时我们又提出了一个新概念，叫做“现金利润”。账面上的利润是基于税务的概念，它计算的来源，是以开出发票作为依据的。但在现实中，开出发票不等于取得了利润收益。因此我们对利润的解释，可以用“现金利润”的概念，也就是需要把发出的货物也作为收入计算，把收回现金作为利润最后的结果导向。从这个全新的角度对利润问题的研究，要比单一从会计利润的角度去解释更好、更全面。

我对利润管理的思考，是基于实学的角度。企业经营是一门实学，它不能仅仅局限于在理论上或逻辑上能不能行得通，更要强调在现实中能不能具备可操作性。基于这种想法，我们需要考虑如何去推进利润的实现。我们都知道，利润是剩余的价值，也就是收益减去代价。因此我们需要找出影响利润的变量有哪些？这就是我们提出的对利润决策的新思考。

我们从利润的报表中可以发现，影响利润的变量有五个：销量、价格、直接成本、变动费用和固定费用，这五个变量都会影响企业的实际经营状态。我在这本书里，非常详细地剖析了这五个变量对利润的影响。  从外部关系来讲，企业的经营能力体现在销量和价格上。从内部关系来讲，企业的管理能力，体现在资产的投入决策是不是能把握适当的时机？费用的管理是不是考虑了投入产出比？而从成本方面，又可以看出它对产品的盈利贡献。我们要通过这本书，帮助企业家和经理人很好地找出五大变量之间的关系，让企业家能更好地做出提升利润的决策。

企业家们在做利润决策的过程中，还应该注意以下三个方面：

第一，要选择利润的导向。利润的导向，就要求我们必须把收益和代价放在一起，作为结果的导向。一切经济活动，都应该以结果为导向，还必须要对结果做出选择，是成本，还是价值？成本是简单地花出去，而价值就要考虑到投入产出比。投入产出比越高的利润决策，才会越准确。因此做企业最高明的经营是做价值，而不是简单地做成本，这是一切经济活动中唯一的也是最重要的导向。

第二，影响利润决策的是平衡。决策平衡的关键在于，是不是都能够从支出中找到收入的来源？这个时候，我们考虑的是各因素、各因子之间的平衡，决策的艺术是平衡。

第三，寻求变量。在做出任何一个决策时，我们一定要找到与它相关的变量。也就是说当某一个值产生变化时，一定会影响另外一个数值的变化。因此我们在对利润的管理中，需要找到变量和变量之间的关系，这样对利润的判断才是准确的。我们也只有从以上三个角度做出思考，才能体会到本书的价值所在。

通过18年的利润决策研究，我建立起了利润管理的思想体系，并将它贯穿到企业管理中，全面打通。

第一阶段，我们要建立起利润的仪表盘，也称为利润的导图。现在很多企业使用的会计报表，还大多是基于纳税原则编制的会计报表。企业必须要重新编制，能帮助管理者做决策分析的管理报表系统，我称之为利润的导图，这也是监控企业日常经营管理的仪表盘。

第二阶段，利润的驾驶舱。我们用地图去发现利润，找到实现利润的路径之后，开始学会做决策。决策的关键在于选择，选择的关键，就是在各个变量之间找平衡。企业要根据所处的不同经营阶段，以及所掌握的不同资源，寻求所要达到的短期或长期的平衡，我们也称为做好利润的决策。

第三阶段，利润的沙盘模拟，处理好企业内部和外部变量之间的关系。企业的外部是客户，内部是产品。客户要的是价值，而价值通过产品表现出来，这就是产品和客户价值之间的关系。这个变量之间的平衡，最终会影响到企业的利润，也就是企业的利润模式。

第四阶段，利润的GPS系统，也就是如何把企业的战略、战术和战斗串联起来，这需要企业建立对利润的管控体系，从而解决战略与执行之间的关系。  YTT是英文单词yesterday、today、tomorrow首字母的缩写，也就是让我们学会分析昨天，决策今天，预测明天。我们从资产的角度分析企业的昨天，从决策的角度分析企业的利润，从现金流的角度预测企业的明天。YTT的思想是我潜心研究的方法论，它将分析、决策、预测和推进结合在一起，从而便于得出可持续、当执行的企业利润决策。

本书思想的形成得到了工作伙伴们的积极支持，更重要的是，得到了数千家企业的实践验证。我感到非常欣慰的是，绝大多数的企业在运用过程中，利润都得到了显著的提高。同时这些企业在运用YTT利润管理体系的过程中，也很好地丰富了这个体系的思想。在这里，要向他们表示感谢。也同样感谢本书的编辑，更要感谢我的家人的大力支持。东奔西走的顾问教学工作，使得自己在外居住的时间远远超过了与家人相处的时间，这项需要实践的学术工作，没有家人的大力支持也是无法实现的。

史永翔

2015年2月于苏州

我是本书所讲内容的受益者。跟团队开年度总结会以及定新年目标，结合书中思想和公司实际，提出了年度经营指导方向：聚焦核心产品，严控各种成本，提升综合能力，确保全面盈利；目标明确，用财务数据考核过程和结果。卓有成效。

——李小放 创维集团液晶器件（深圳）有限公司总经理

本书及史永翔开设的相关课程促使我个人不断转型，也让我的企业获得了很大的成长，很高兴推荐！

——王健 安徽黄山大厦酒店投资发展有限公司董事长

本书让我明白，总经理应该具备一定的财务知识并掌握数据分析和决策方法。以前我就看销量、利润的相关数据，从来没有去认真分析过问题，也没有要求财务提供数据分析的依据。现在我通过学习史永翔的系列图书及课程，公司利润和效率有了实际改善。

——秦敏聪 深圳大兴汽车集团董事长

这本书让我明确了财务决策和股东回报之间的内在联系，一定会在以后的工作中，把学习心得运用到实际工作中。我要在下次老师讲课时，把实际运作中遇到的问题带到课堂上去，继续解惑、学习。

——沈红霞 中建集团合肥工程机械有限责任公司董事长

五大决策知识的学习，改变了我以往对企业决策的理解。一个企业家的决策不单单是对某个项目的决策，重要的还是对销售的决策，并从其他四个方面来权衡产品并做适度的调整，才能使企业获得长期持续的发展。

——桂常青 五谷磨房食品集团有限公司董事长

内容非常丰富，生动活跃，系统性强。全面地介绍了利润决策的整体思路：明确要以股东回报率作为企业的终极目标；建立五大决策评估管理的效果，确定企业走向，是一本能给企业带来价值的书！

——姜琳 深圳钰浚服饰股份有限公司董事长