目前很多中国家族企业正处在一个特殊阶段——将家族企业从创始人手中逐步交接到第二代的转换阶段。家族企业的创始人正在苦苦思考如何将企业顺利地交接给第二代；如何让企业在第二代的领导下进一步发展；如何完成从家族管理向职业化管理的转变。《富过三代》的作者李虹、李秀娟对这些中国家族企业在发展过程中可能碰到的普遍性的问题作了一些有益的思考和总结。本书系统性地、前瞻性地提出了中国家族企业在进一步发展的过程中可能遇到的问题和困境，并为此针对性地提供了一些意见和建议。同时，该书综合介绍了世界各地发达国家家族企业的发展模式，对中国家族企业如何面对挑战、处理好接班和传承的问题。

《富过三代》由4个篇章组成：在解读家族企业的篇章中，作者李虹、李秀娟通过与普通企业相比，以鲜活的案例，指出并分析了家族企业中所存在的独特和主要的问题，以及这些问题对中国家族企业的发展所带来的挑战。中国社会的变迁、政权的更迭也折射出中国家族企业的起起伏伏，从明清时代出现的泛家族企业的雏形，到1949年以前民国时期资本主义经济中的家族企业，再到海外那些曾经创造过经济奇迹的华人家族企业，他们各自的经营管理、兴衰成败、性质特点、社会影响在第2篇中都会被一一介绍。而世界其他地方发生的有关家族企业的故事，展现给我们的是另一幅画卷，但无论是中国的还是外国的家族企业发展史，都能给我们带来一定的启示，而这也是本书第2篇所试图告诉读者的。有人说，企业发展面临的最大挑战是环境的变化，在现阶段的社会环境下，中国家族企业发生了什么变化，又有哪些特点？这些问题会在本书的第3篇中从形成、所有权、家庭、企业以及创业者个人方面来加以分析。又有人说，世界上没有比好的理论更实际的了，一个好的理论可以给家族企业的经营者带来诸多裨益，因此该篇还系统介绍了迄今为止有关家族企业最新的理论研究进展，以让读者从一个更为深入的视角来分析家族企业中所出现的问题。中国家族企业刚刚经过仅一代的成长和发展，今后的路还很长，因此该篇结合目前中国企业所处的环境从另一面揭示出中国家族企业在进一步发展中可能面临的十大陷阱，并提出了如何规避这些陷阱以使企业能够可持续的长期发展的建议。在《富过三代》的末篇，作者论述了家族企业突围的几条途径，这些方法均专门针对家族企业独特的性质，分别从管理制度、所有权和企业家庭内部特殊的动力机制等方面来加以论述。

序/张维迎

引言

第Ⅰ篇 家族企业的解读

 杨协成——一家典型家族企业百年兴衰之路

从杨协成解读华人家族企业的命运

家族式的经营管理模式——成也萧何，败也萧何

权杖交接——家族企业的生死关

内部关系的矛盾——情与理，孰轻孰重

案例 杨协成：一个家族企业的瓦解

 中国家族企业——第一代故事的三个版本

治理结构的虚实——是制约还是桎梏

案例 德隆：公司治理——一个永恒的话题

管理制度的两难——向左走还是向右走

案例 黄河：管理制度的困境——职业化道路还是家族化管理

战略规划的长短——拍脑袋还是顾大局

案例 爱多：百年老字号还是街头小店

第Ⅱ篇 世界各地家族企业的特色

 欧美家族企业的发展

美国家族企业的特色

案例 福特汽车：富过四代的传奇

欧洲家族企业的特色

案例 保时捷：杰出后代带来的困扰

 亚洲家族企业的特色

日本的家族企业

韩国的家族企业

中国台湾的家族企业

东南亚的华人家族企业

案例 龟甲万：传统与现代的结合

案例 三星：打造世界品牌的家族企业

案例 台塑：30多年的接班之路

案例 李锦记：打破“富不过三代”的魔咒

案例 许兄弟：家族企业的领导与接班

第Ⅲ篇 中国家族企业的发展

 明清时期的徽商和晋商

安徽微商

山西晋商

 现代中国家族企业的新富

中国近代家族企业的萌芽

中国家族企业的三极发展

中国家族企业的特色

中国家族企业——有待完善

案例 希望集团：家族企业的做强做大

案例 万向集团：家族企业的三轴——家庭、企业、产权

 中国家族企业的突围

家庭轴发展的关键点

产权轴发展的关键点

企业轴发展的关键点

总结 篇基业长青

 家族企业的永续经营

上市——资本与治理的突破

家族委员会——家族企业的调合剂

建立“企业家族”文化——所有权与经营权的分开

创新——基业常青的源泉

参考文献

从杨协成的案例我们可以看出，最初公司选择实行家族式的经营管理模式是有其必然性的。因为家族式管理的成本最低。家族企业在创业初期，人力、物力和财力都相当匮乏，创业者多是凭着一股摆脱家庭贫困的热情和激情开始奋斗的，借助着家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关社会网络资源，以较低的成本迅速聚集人才全身心地投入，团结奋斗、艰苦创业，甚至不计报酬，只有这样才能使企业生存下来。具体来说，家族企业的管理成本体现在四个方面：首先，在这种家族式的经营模式下，信息成本很低。因为在通常情况下，利益的一致性使得所有家族成员对外部环境具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能够很快地传递至企业的每一个成员；其次，决策成本也很低。因为采用家长式的权威领导，企业的决策可以以最快的速度作出；再次，执行成本也低。由于内部信息沟通顺畅，成员间容易达成共识，在政策贯彻、决定执行上得力；最后，由于家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使得企业具有强烈的凝聚力，企业管理监控成本可以降低，再加上家庭成员的工作动力和积极性都非常高，所以家族企业总的管理成本在创业初期相对于其他类型的企业要低得多。

由于受中国人传统的家文化的影响，中国人一旦要做企业，家族企业便会成为一种首选的形式。中国是一个“家文化”传统最为悠久和深厚的国度，因此，将中国传统文化归结为“家文化”或“人伦文化”是很有道理的：中国的伦理纲常是以家庭为中心，风俗习惯是以家庭为出发点，社会组织是以家庭为基础，治国兴业是以家庭为范本。反映在语言上，全世界只有汉语是把国与家如此紧密地结合起来，“国”也就是扩大的“家”。个人不过是家庭中的一分子，传统教育中个人最高的荣誉莫过于振兴家风，而败坏家业则是最大的罪恶。这种以家族利益为首要目标的价值观念就是中国人在传统社会中待人接物时所奉行的家族主义。从商周时代开始，家族主义经过漫漫历史长河的冲刷和洗礼，逐渐磨合出中国人处理家庭成员内部关系、家庭与社会的关系、家庭与国家的关系的最佳状态。通过政府的鼓励支持，士绅阶层的倾囊相助，科举教育的有力引导以及种种祭祀、礼仪形式，甚至是戏曲、文学等艺术作品的渲染，家族主义在中国人中一代一代地传承下来，成为国人评判是非善恶、天理良心的标准。至明清时代，家族主义终于积淀成为一种体现着国民价值观念的文化形态，构成了中国古老文化大厦中的一个极其重要的部分。任何一个身处传统社会的中国人，都深受这种独特的家族主义文化精神的熏陶，都仿佛具有先天遗传的家族取向的价值观念。同时，家族的生活经验、思维方式、行为习惯对个人产生强烈的影响，他们会把这种家庭中的关系模式以及处事方式带到其他组织形式中，比如企业中。家族式管理模式因此也就不可避免。

毋庸置疑，家族式管理在企业初创时期是可行的，也是非常有效的。因为，创业之初家庭成员和家族内部都认识到竞争和资金压力非常大，只有同心同德才有希望，只有共同艰苦创业才有前途；第二，家庭成员或家族内部相互有着多年的了解和信任，创业初期也并无多少利益纠纷，至少这种利益纠纷还远远不足以腐蚀人们之间纯朴的信任，所以相互间的利益摩擦少，不会发生严重的冲突，即使产生了冲突，由家长出面协调也能够解决，而且重要的是利益冲突的力量尚远不如家长的权威强大；第三，管理半径小，管理关系简单明了，决策层了解有关信息的成本低，决策者和管理者的经验、能力足以适应企业的发展需要；第四，创业初期虽多以家庭、家族为单位界定产权，但其中都有一个核心人物。这一核心人物或者是按家族关系自然形成，或者是在创业冒险中依个人能力形成。核心人物享有崇高的威望，从而为有效管理奠定了厚实的“人治”基础和良好的“人缘”氛围。其他人员对企业资产和经济利益的渴望尚不足以否定这种家长的威望，至少家族成员的利益冲动还不足以使他们敢于对家长权威发动挑战；第五，管理者与被管理者逐级之问的信息基本对称，并且上级所掌握的信息往往多于下级，不仅是企业内部信息而且对企业外部的信息，包括市场变化、产品开发，以及与当地政府和社会诸方面的联系等方面，管理者的信息渠道都远多于其他人，因而，其他人想通过欺骗的方式获取利益较为困难，管理者对被管理者的监督较为容易，也较为经济。而且相对于现代企业所有者范围扩大化而言，只有家族企业的所有者才是真正意义上有血有肉的所有者。由于产权高度集中于少数几个人，客观上使得所有者能够深入到企业生产经营活动中，所有者有足够的动机和条件去确保企业是在为自己的最大利益运作。因此，家族式管理作为一种企业管理模式，与家族企业成长的阶段是相适应的，为企业的快速成长作出了巨大贡献。

正由于此，杨景连老先生最早创立杨协成是拉着自己的两个最大的儿子一起干的，最后逐步把企业完全交给儿女们，由家族来完全负责整个企业的管理。兄弟们齐心协力，把企业当成先父的遗业来经营并发扬光大，因此杨协成得到了相当大的发展。这不能不说是家族苦心经营和管理的功劳和成就。

然而，当家族企业发展到一定阶段之后，家族式的经营管理模式便会成为一种制约因素。因为随着企业规模的扩大，对专业化分工以及先进的科学和管理技术的要求也变高，管理的复杂程度也相应的提高，家族式管理的弱点便逐渐暴露出来。而且随着企业规模越来越大，管理半径越来越宽，依靠个人能力或家庭成员来监督，困难也越来越大，所需处理的管理事务远远超出管理者的能力负荷；企业发展的领域发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等各个方面，均超出了管理者本人或家族成员们所拥有的经验积淀和知识准备，管理者的再学习速度远远落后于企业发展速度，管理者经验和知识的“折旧”速度又远远高于企业的变化速度；家族企业规模扩大后，会有许多外来人员，特别是专业人员自外部进入企业内部，虽然这可以提高企业效率，但同时也冲淡了以往的家庭或家族成员之间的宗法关系，冲淡了以往的“地缘”所造成的“人缘”关系，企业管理中的社会关系更加复杂，信息不对称开始产生，管理层越来越难以快速得到作出正确决策所需要的信息；而且随着家族企业的发展，核心人物的魅力会逐渐减弱，特别是在成长迅速的企业，一能力的下降显得更加突出。当有了相当的积累以及一系列的社会荣誉之后，核心人物的胆识、冒险精神、团结风范、民主理念逐渐受损，易于变得刚愎自用，企业的凝聚力也由此被破坏；而最重要的可能是当企业有了相当积累和发展之后，家庭、家族之间，创业者之间的利益矛盾加深，利益诱惑增大，为己谋私利的冲动会逐渐超过对企业利益的关心，家族内部成员之间，企业内部之间的摩擦极大，管理混乱。而这也正是使杨协成最后走向瓦解的最重要的因素之一。

家族式的经营管理模式对于家族企业的贡献和限制都是那么的鲜明和显著，就像一把双刃剑，需要使剑的主人具有高超的技巧，使之既能削铁如泥，又不伤及他人。稍有偏颇，不禁使人生出“成也萧何，败也萧何”的感慨。P6-9

家族企业是工商业活动最原始的组织形态，即使在今天，家族企业仍然是最为普遍的一种企业形态，在各国的经济中都占据了重要的地位。因此，研究家族企业的发展规律对于各国的经济发展都具有很重要的意义。

自改革开放以来，中国的家族企业从无到有，异军突起，成为中国经济发展的一支重要力量。相对世界上其他国家，尤其是发达国家和地区，中国的家族企业不论是在规模、实力上，还是在管理制度方面，都存在很大的差距。如何缩小这些差距、迎头赶上，是摆在中国家族企业乃至中国经济面前的一个巨大挑战。目前很多中国家族企业正处在一个特殊阶段——将家族企业从创始人手中逐步交接到第二代的转换阶段。家族企业的创始人正在苦苦思考如何将企业顺利地交接给第二代；如何让企业在第二代的领导下进一步发展；如何完成从家族管理向职业化管理的转变。《富过三代》的作者对这些中国家族企业在发展过程中可能碰到的普遍性的问题作了一些有益的思考和总结。

该书系统性地、前瞻性地提出了中国家族企业在进一步发展的过程中可能遇到的问题和困境，并为此针对性地提供了一些意见和建议。同时，该书综合介绍了世界各地发达国家家族企业的发展模式，对中国家族企业如何面对挑战、处理好接班和传承的问题，具有现实的借鉴意义。该书中有关各国各具特色的家族企业的治理模式对于中国政府相关机构思考如何结合本国国情正确引导和扶持家族企业的发展具有启发作用。

与其他研究中国家族企业著作不同的是，该书没有艰涩难懂的概念、理论和论述。通俗易懂的文字、流畅的行文、故事性极强的案例会让人在轻松阅读以后收获一些现实的可操作性的经验。

我相信本书对正在寻求变革中的中国家族企业和对家族企业发展感兴趣的研究人士有所帮助。