《欧博心法(好工厂这样管)/博瑞森管理丛书》作者曾伟一直致力于从佛学思想中寻找管理思想源头、在管理实践中应用佛学智慧，取得了显著的效果。曾伟既是佛学的资深研究者，又多年入市修行，从事工厂管理咨询工作，自己也是企业的老板，深谙管理之道，将自己的管理经验和从佛学、道法上领悟的管理智慧进行分享。“管理要觉知”“管理要突破受、想、行、识的限制”等颇具实操价值的管理智慧，本书做到了深入浅出地讲解佛理与其中的管理智慧。

本套欧博工厂管理丛书一共5本，2本理念+3本落地案例，从动作到思想，全面、系统解决工厂管理效率提升难题。

作者创立的欧博管理一直专注于做工厂管理咨询，实行驻厂式咨询，跟进企业咨询方案落地，多年来已经成功操作了300多家工厂的管理改善，针对的都是营业额在5000万元～1O亿元规模的工厂，积累了丰富的工厂管理操作经验。

《欧博心法(好工厂这样管)/博瑞森管理丛书》是作者曾伟多年经验的高度提炼，语言精练、通俗易懂，每篇字数大致在1500字左右，方便读者阅读和吸收。

工厂管理无非就是：人难管、事难控，《欧博心法(好工厂这样管)/博瑞森管理丛书》分为管人篇和管事篇，帮助读者解决这两个方面的难题，同时分享了欧博多年实践中总结的方法、经验。

[第1章] 如何提升生产效率

 把管理的重心提到生产之前／003

 快速出货：给订单装上“GPS”／006

 日计划：把任务压到每个人头上／01l

 用欧博的“三九控制法”做好生产日计划／014

 用欧博的“三九控制法”做好产前备料／019

 怎样开好生产协调会／024

 怎么解决尾数问题／028

 四个案例的启示／031

[第2章] 如何做好生产计划

 异常频发，生产管理怎么做／037

 让计划赶上变化／042

 如何精准掌控物料／047

 准交率的秘诀：“前推后拉、中间清”／053

 做PMC，要抓好两张表／057

 学会“横向控制”做管理／059

[第3章] 如何提升产品品质

 劳资双赢的现场改善／065

 品质改善的核心是改变人／070

 做好改善攻关的九个要点／073

 IS0为什么没有用／076

 坚持、坚持、再坚持／079

[第4章] 稽核才能有效果

 稽核：防止别人讲假话／085

 有效稽核=反复+老板介入+曝光／088

 七个工具轻松做稽核／092

 去现场，怎么查／095

[第5章] 如何激励员工

 管理要从人的“感受”出发／10l

 工资改革，关键何在／104

 员工激励的几个误区／109

 用“三九控制法”做好激励／113

 员工激励要关注的四个细节／118

 考核目标，就低不就高／12l

 要“挖潜”，不要“挖人”／124

[第6章] 管理最终靠改人

 员工的好习惯才能带来好模式／129

 改变人要少讲道理，多讲事实／133

 改变人的突破口——互动／137

 懂得改造人生存的“土壤”／140

 好管理者，必须是好教练／144

 能力、魄力、执行力，为何都没用／147

[第7章] 欧博工厂管理的精髓

 培养三个工作习惯——细、反、知／153

 模式在人不在文／156

 以点切人、以线展开、以面收网／160

 面对市场，如何快速反应／163

 动作关键要到位／167

 以天为单位做管理／170

 频繁动作出效果／174

 技术管理的切人点在哪里／178

[第8章] 信念比理念重要

 完美，可以实现／183

 细节决定成败／187

 “执行”比“内行”重要／189

 频繁介入，频繁互动／192

 关注细节，关注频率／195

很多时候，我们看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂，员工们却泰然处之：业务部说订单早就下了，计划部说早就安排计划了，生产部说天天到仓库领不到料，仓库说采购没回来，采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任，老板又不知道他们哪句是真哪句是假，最后只能无言。所以，不去觉知问题，就肯定出现问题。

给订单装上“G．PS”

很多企业不能做到敏捷生产、快速反应，很大程度上是由于自己的迟钝所造成的，而不是客户的原因，迟钝又是因为不知情所致。所以，我们有必要给订单装上“GPs”。例如订单下达之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像卫星定位搜索一样，一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里，一发现有问题，我们就能立刻解决。

欧博敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成：

第一个是日计划。有的企业以为欧博搞日计划是为了压任务。我们早期推行日计划的时候，有个欧博项目组长就质疑：“异常太多，即使搞了也完成不了。”我说：“把日计划理解成一个压任务的计划就错了。日计划首先是一个觉知手段，是一个放大镜、望远镜。”尽管在我的坚决要求下，他不得不执行，但这个组长对日计划还是心存疑虑。

刚推日计划的时候就发生了一件事：当时，这位组长负责的这家企业的正常产能是一天2000件，结果有一天只做了200件。我一听就说：“这是好事啊。”那个组长说：“2000掉到200，还是好事?”我说：“我们可以从这个问题着手，查清楚问题的所在。”

于是他们顺藤摸瓜严查下去，发现是某个工序卡住了。其实，这个问题并不是在推行日计划后才发现的，企业的人早就知道，但不知道严重到什么程度。从2000一下子变成200，老板和大家都意识到了问题的严重性，都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、是整个厂的产能。

瓶颈卡的不是一个地方，前面堵，后面就停，这是必然的。面对巨大的产能损失，老板下定决心，于是第二个星期大家就全力以赴做瓶颈攻关，瓶颈解决以后，总产量迅速提升上来。

所以，日计划为什么有用?因为日计划能发现异常，能把异常量化地反映出来。

有了日计划，我们就能通过与每天正常产能的比较，发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划，我们就不知道生产节奏的快慢，就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照，看我们的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜，特别是找到前道工序的问题，这就等于是给企业安了一个望远镜。

此外，日计戈Ⅱ要下达到班组、机台和个人。也就是说，日计划在时间单位上要以天为单位做管理，在空间单位上要以人为单位做管理。

日计划可以说是欧博的灵魂，没有日计划就没有欧博。

第二个是日备料。日备料和日计划是对应的，日计划针对的是生产管理，日备料针对的是物料，即每天对物料进行管控。欧博的日备料不仅是备物料，它还包括该准备的一切生产资料，如设备、图纸、人员、资料等。

P7-8

管理学是西方的，而我们企业中的管理者和被管理者却是东方的、中国的，这里是否会有矛盾呢?

我们看一看大量企业存在的现实：流程制度流于形式，无人执行；绩效考核弄虚作假，数据失真；ERP系统上了没用，几近瘫痪……这些基于西方管理思想的管理工具，在中国大量的中小企业几乎都遭遇了尴尬的局面：形式上有，实质上无。

水土不服!

西方社会是契约社会，人与人之间依据彼此明确的约定来行事；而中国社会是伦理社会，人们依据所谓的“天理”来行事。这种天理存在于每个人内心深处，可以认为是一种良知，良心。所以中国人的行为标准在内，不在外。

于是，从人的内心人手，在中国式管理中就变得尤其重要：如何开启人内心的智慧?如何开发人内心的潜力?如何冲破人内心的关卡?就成了中国式管理的关键。

制度当然是重要的，但外在“有形有相”的制度如果不能与人内心“无形无相”的“天理”融合，制度肯定会流于形式，因为中国人更多地听从内心的召唤!

这是一本试图从“心”上解题的管理杂谈，是作者历时十年，带领一支一百多人的专业管理咨询团队——广东欧博企业管理研究所，对四百多家企业，几万名员工实施深度变革所深刻领悟到的企业人心开发之道。

开发人心，重在开发自心。

西方管理以“计划”为始，以“控制”为终；中国式管理则强调以“觉”为始，以“感”为终。将“觉知”作为“计划”的核心，你就能随机应变，让“计划”跟上变化；用“感应”替代“控制”，你就能化敌为友，让对手成就自己。

一切都是你的内心感召来的，在心上用力吧!