《卓有成效的管理者》
《经营的实践》
《情商》
《领导风格的艺术》
《你要如何衡量你的人生》
《将目标转化为结果》
《蓝海领导力》
《红海陷阱》

每位商界人士应该都听说过这样的故事：某人专业技能出众、聪明睿智，但在晋升至领导岗位后，表现却很糟糕。他们应该还听说过另一种故事：某人智商和技能还算不错，虽远非出类拔萃之人，但在有幸被提拔到与前者同样的领导岗位后，却能表现超群、业绩辉煌。
此类故事印证了人们的一个普遍看法：寻找有“可造之才”的管理者是一门艺术而非科学。毕竟，卓越领导者的风格各异：有些行事内敛、长于分析，有些为人高调、豪迈奔放。而且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如在进行并购时大多需要一位机敏的谈判家来把握大局，而扭转公司颓势时则需要一位强势的权威人物。
不过，我还是发现最高效的领导者都有一个关键的共性，即他们的情商都很高。当然，我并不是说智商和专业技能不重要，它们很重要，但基本属于“入门级能力”，是担任高管职位的门槛。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。
过去一年中，我和同事们重点研究了情商是如何在职场中发挥作用的。我们分析了情商与工作绩效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还观察了情商在工作中是如何体现的。比如，你怎样判断一个人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商水平？下面我们将对这些问题进行探讨，逐一分析情商的各个组成要素——自我认知（self-awareness）、自我调控（self-regularion）、内驱力（motivation）、同理心（empathy）和社交技能（social skill）。
情商的评估
如今，多数大公司都聘请了经验丰富的心理学专业人士来开发“胜任力模型”（competency model），以发现具有潜质的未来领导之星，然后对他们进行培训和提拔。这些专业人士还为级别较低的职位构建了类似的模型。近年来，我分析了188家公司的胜任力模型，其中大多数公司都是全球性大公司，包括朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（British AiIavays）和瑞士信贷（Credit Suisse）等。
在做此项研究时，我的目的是确定哪些个人能力可以激发出组织的出色业绩，以及它们的影响力到底有多大。我把这些能力归纳为三大类：第一类是纯粹的专业技能，比如财务和业务规划技能；第二类是认知能力，比如分析推理能力；第三类是情商能力，包括与他人协同工作的能力，以及有效领导变革的能力等。
在设计某些胜任力模型时，心理学专业人士会让公司高管确定公司最优秀的管理者具有何种能力；而在设计另一些胜任力模型时，他们会先根据客观标准，比如事业部的利润率，将高管层中的业务明星与平庸之辈区别开来，然后再对这些人进行广泛的访谈和测试，比较他们的能力。这一过程可以帮助心理学专业人士列出高效领导者必备素质的清单，一般涵盖7～15项素质，包括创新精神和战略愿景等。
分析了以上所有数据和信息后，我有了惊人的发现。不可否认，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，例如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。但是当我计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时，发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍，而且无论在哪个管理级别上，这个结论都成立。
此外，我还从分析中发现，在公司中的级别越高，情商的作用就越重要，因为对高层管理者来说，专业技能上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个明星管理者的级别越高，其情商能力对其业绩的贡献率就越大。我将组织高层的业绩明星与业绩平庸者相比，发现他们的业绩差异有近90％取决于情商因素，而不是认知能力。
其他一些研究者得出的结论也和我一样：高情商不仅是将杰出领导者与一般领导者区别开来的一个标志，还与高绩效直接相关。已故著名人类与组织行为学家戴维·麦克利兰（David McClelland）的研究也佐证了这一观点，他在1996年对一家全球性食品饮料公司的研究中发现：情商高的高层管理者管理的部门年利润比预定目标高20％，而情商低的高层管理者管理的部门业绩则比预定目标低20％。有趣的是，他发现的这一现象不仅在该公司的美国分公司中存在，在其亚洲和欧洲的分公司也同样如此。
简言之，以上数据告诉我们，一家公司的成功确实与其领导者的情商有关。同样重要的是，我们的研究还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以提高自己的情商。（参见专栏“情商能够习得吗？”）
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