“中国空调业唯一连续15年产销量全国第一，连续5年产销量世界第一！”

定位营销、渠道营销、品牌营销、服务营销、质量营销……

什么才是格力营销成功的关键？

由邓鹏编著的《向格力学营销》共9章节，主要内容为格力式营销——15年销售冠军之谜，定位——营销之本，渠道——营销之基等。

谈及营销，就不得不提及格力。拥有“21世纪经济领域的全新营销模式”的格力，是当今中国民族企业在营销领域的一朵奇葩。不少人在探讨“营销”这门学问的时候，都绕不过格力的营销模式和成功经验。

《向格力学营销》即是抓住格力最具特色的营销这一点，详细而深人地探究了格力由产品定位、渠道开拓、销售规则、品牌经营、队伍建设、质量保证等方面构成的营销战略，多层次、全方位地阐述格力营销的着力点，为读者解读格力成为“空调王”的营销秘密。

《向格力学营销》由邓鹏编著。

序言　格力的全新营销模式

第一章　格力式营销——15年销售冠军之谜

　好空调，格力造

　为什么是萤明珠

　“二珠”齐上阵

　模式决定出路

第二章　定位——营销之本

　专一造就第一

　坚守者生存

　坚持自主创新

　构造完整产业链条

第三章　渠道——营销之基

　单打冠军：开拓专卖店模式

　步枪打“美苏”：摒弃大卖场模式

　得渠道者得天下：推进厂商联营模式

　金融提款机：试水“类金融”模式

第四章　规则——营销之道

　先款后货：好的开始是成功的一半

　淡季返利：把握营销时间差

　模糊返利：跟着格力一定有钱赚

　违规销售：不听话者，就地封杀

　废标门：向潜规则说不

第五章　品牌——营销之魂

　舍我其谁：格力的品牌个性

　有的放矢：格力的品牌传播

　不拘一格：格力的品牌销售

　重拳出击：格力的品牌管理

第六章　服务——营销之器

　服务营销：让消费者利益最大化

　售前服务：调动顾客购买欲望

　售中服务：实现顾客购物梦想

　售后服务：让顾客真正高枕无忧

第七章　队伍——营销之师

　从推销到营销

　小队伍也能做大市场

　“放风筝”的管控之妙

　蛹化彩蝶，以人为本

第八章　质量——营销之源

　品质为翼：让营销插上翅膀

　工业精神：追寻福特的脚步

　化繁为简：让消费者更“懒惰”

　傲视天下：领跑“中国创造”

第九章　“营”在未来——格力的未来营销之路

　世界是平的：国际化营销

　扩张的蓝海：外延式营销

　先知者先觉：网络式营销

参考书目

好空调，格力造

2010年6月11日，南非约翰内斯堡足球城体育场，第19届世界杯足球赛正式拉开帷幕。虽然中国足球队无缘本届世界杯，但“中国创造”却并未缺席。在世界杯的另一个赛场上，中国企业已然胜出。

格力正是另一赛场上的佼佼者，它为本届南非世界杯包括主场馆在内的多个场馆、办公楼和宿舍，提供价值超过2亿元人民币的空调产品。来自格力的近10名工程师驻扎南非，随时待命，以确保体育场馆内的空调系统不出任何问题。这是格力空调发力“国际赛场”的又一注脚。

格力的“大动作”可以追溯到2008年，继中标北京奥运会的奥运“媒体村”空调大单后，同年还勇夺中国空调史上第一海外大单——印度电信基站2000万美元商用空调项目。2010年格力在南非世界杯中标包括主场馆在内的大单，可谓是在全球老牌制冷巨头的围追堵截中，又一次实现突围。

格力的成功并非偶然：

它是中国空调行业排名第一的世界名牌；

它是中国家电行业“全国五一劳动奖状先进集体”获得者；

它拥有中国制冷行业唯一一个国家工程技术研究中心；

它保持在家电行业连续9年纳税第一；

它实现空调行业连续15年中国产销量第一，连续5年世界产销量第一；

它入选空调业首批“国家商标战略实施示范企业”；

2009年，格力业绩斐然：全年实现营业总收入426.37亿元，较上年同期小幅增长1.04％；净利润29.13亿元，较上年同期增长48.15％，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力一直以向全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品为己任。2008年，格力全球用户超过8800万，在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴两、巴基斯坦、越南等6大生产基地。4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，可以满足不同消费群体的各种需求。

格力拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美、日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。

过硬的产品质量、优质的售后服务成就了今天的格力市场，而其独特的营销模式在其中功不可没。

格力营销模式的成功，很大程度上取决于空调的独特属性。空调不同于其他家电产品，涉及专业安装等服务环节，实现销售渠道扁平化的难度较大，需要依赖专业的经销商，并借助经销商实现销售服务一体化。针对空调产品的此种特点，格力探索出了一套独特的营销模式。

首先，格力与地方经销商结成利益共同体。

从1994年开始，格力先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”的营销策略。当年，空调市场竞争激烈，商家使出浑身解数还是亏本。格力的日子也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力毅然决定拿出一个亿返还给经销商。如此实惠的政策让经销商有了底气，第二年就比较看重格力，仿佛觉得“跟着格力走，不用害怕亏损”。

格力此举，一方面可以培养稳定的经销商，提高经销商的忠诚度；另一方面也为经销商开拓了另一种收入来源——从其他的厂商那里，经销商赚取的只是产品间的差价，而跟着格力还有年终返利的收入。

1997年，格力建立了第一个以资产为基础、格力品牌为核心、互利双赢为目的的新型经济联合体——湖北格力空调销售公司，这是格力独创的中国第一家由厂商联合组建的区域性品牌销售公司。这种股份制形式的销售公司，其创立初衷在于：将渠道、网络、市场、服务整合统一，开辟独具一格的专业化销售道路。

随后，此种模式被格力迅速复制并推向全国。首先，格力在各个省份选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，结成“利益共同体”；然后，区域内大的经销商与格力捆绑，共同操控和占有区域市场。其中，格力输出品牌和管理，并在销售分公司中占有少许股份。

这种股份制销售公司具有明晰的产权，不涉及较多利益分配的问题，经销商多卖多获利，因此能够充分地调动经销商的积极性。格力除了持有一小部分的股权并负责提供产品外，其他的都由经销商负责，这无疑给了经销商很大的自主权，同时也培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，实现了双赢。

其次，格力充分利用企业在产业链中的优势地位。

格力采取的“无息负债”政策，依托其独特的营销模式以及格力强大的品牌影响力，使其在与上下游厂商的博弈中处于优势，因此获得较大的话语权。针对下游，格力要求经销商先付货款后提货；针对上游，格力则采取供应商先供应原材料后收取货款的办法。

无息负债的好处显而易见。通过这种方式，格力可以使用上下游企业大量的资金，而且不需要支付任何利息，企业可以轻装上阵。从另一方面来看，此举调动了大量的现金流，无疑增强了格力的控制力和凝聚力。

再次，格力贯彻产品营销高品质的路线。

格力的成功与其一直坚持的“专业化、高品质、多样化”路线密不可分。在消费者心目中，格力不仅代表“空调”，甚至意味着“空调专家”。格力从20世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”的广告语，这6个字10多年间几乎没有改变，即便是现在的推广也依然紧紧嗣绕这一主题展开。

事实证明，格力采取的独特营销模式最终成为其快速发展壮大的动力支撑：搭建专业性的销售网络，以保证产品的快速分销，实现规模化生产，维持业绩与利润稳定；注重优化上游产业链，积极介入零部件产品领域，并不断借助大规模制造能力的提升，努力打造“规模化、低成本”的制造优势：最终合力构成了独特的格力营销模式。

“没有‘中国创造’，就没有出路。”2010年初，格力总裁董明珠率先向中国企业界发出了“中国创造之路”倡议书。格力式营销就是践行“中国创造”道路上的一项重要成果，格力在前行路上的这份勇气和探索，必将启迪千千万万中国企业完成由“中国制造”向“中国创造”的实质性飞跃！ P2-4

格力的全新营销模式

“现代营销学之父”菲利普·科特勒对“营销”的阐述是：营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值。以获得其所需所欲之物的一种社会过程。

我们常常将营销比作是一门艺术，如同艺术没有止境一样，营销没有一套统一的、放之四海而皆准的法则。我们总在不断地探索、追求着一种更加切合实际、更加适合企业的营销理念。

既然如此，营销怎么学？有人满怀激情，捧着营销学巨著钻研，恨不能通读国内外知名的营销学说，然而这些人大多不得要领，除了夯实理论基础、增加谈资和吸引他人的羡慕目光外别无它用。

孙子说：“善出奇者，无穷于天地，不竭如江河。”致力于营销行业的同仁们，如果不想做一个学院派的理论家，请放下自己的虚荣心，抬起头来，瞄准市场和行业的趋势，向实战中走来的营销人学习。营销永远没有固定套路，勇于实践、不断创新才是王道。

谈及营销，就不得不提格力的名字。格力俨然成为当今中国民族企业在营销领域的一朵奇葩，它的营销模式被众多专家誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。

解读格力成功的关键，不少人都将其“股份制区域销售公司”列为第一因素。其实，这种看法值得商榷，它在一定程度上掩盖了事实的真相，也与格力营销成功的真正原因相去甚远。

实际上，真正驱动营销这个枢纽转动的力量，存在于市场的本质——顾客的认知中。产品的“定位”，也就是顾客对产品所持的看法，才是决定市场营销成败的关键。格力之所以能在空调市场独占鳌头，最重要的原因就是，在顾客心目中，格力已成为“空调”的代名词，是“空调专家”的象征。单凭这一点，它的对手们便难以撼动它在空调市场中“老大哥”的地位。

20世纪90年代初，格力窗机一枝独秀，“在市场上，一提窗机，人们都会想到格力”；在分体机渐领风骚时，格力又及时推出世界领先水平的“空调王”，“这在中国空调史上是首次，被媒体炒得火热，具有不俗的市场号召力”；1994年，格力排名已经上升到全国第二位；1995年，格力又以微弱优势超过了昔日中国空调业领航者——春兰，从此将冠军揽人怀中并一直保持至今。1997年，格力第一家股份制销售公司在湖北成立，此时“好空调，格力造”这句简洁明快的广告语已是家喻户晓。

格力总裁董明珠认为，营销是一门关于诚信和智慧的学问。除了定位准确，格力在技术、品牌、人才等方面的优势，也大大提升了自身的营销水平。

“厂商双方真正是一种典型的‘博弈’关系，”董明珠直言不讳，“我们与经销商的关系是建立在利益之上的。跟经销商合作，你首先得认识到他们是趋利的，并肯定其趋利的正当性。”格力董事长朱江洪也说，经销商“有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢开”是正常的，所以一定要保护好经销商的正当利益。“股份制”绝非保证经销商利益的灵丹妙药，厂商关系大多时候都在进行微妙博弈。

市场营销是长期的游戏，笑到最后的才是真正的胜利者。那些没有参透格力之道却匆匆模仿其模式的企业，纵然能暂时有所收获，却难免会因积累不足、后继乏力而一朝瓦解。

很多营销人经常为寻找克敌制胜的招数而头疼不已，其实他们缺少的是对企业营销原点的追溯，以及对企业营销水到渠成之规律的探究。于是，我们经常可以看到，一些营销人在花了很大的力气帮助企业进行产品推广后，终于赢得市场认可、启动市场消费，然而由于忽视了企业营销的原点，一波消费热潮过后，二次购买不足，口碑传播乏力，企业前期巨大的营销投入，达不到垂之久远的效果，却有“付之东流”之憾。  当然，我们不必把格力“模式”弄得那么玄乎。复杂到极致就是简单。将有限的时间和资源，都花在自己致力追求的事业上，那么你一定会比那些心猿意马的业余“营销”玩家做得更好，你也一定能打造属于自己的成功模式。

董明珠说得好，“越是单纯的东西，越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫它。它需要疯狂的热情去浇灌，也需要坚强的内心去支撑。为单纯的信念而生活，总是美丽而动人的”。这固然是董明珠对生活的感慨，用在营销上也很贴切。

营销人有一条重要的原则是行动执行力。精妙的思想，唯有通过行动去完善和演绎，才能发出耀眼的光芒。变则通，通则久。营销发展日新月异，营销人也需要与时俱进，不断推陈出新，希望格力营销模式的星星之光，能照亮更多营销人前行的道路。

最适合企业市场营销的要求，就是最好的。格力的区域销售模式，经过格力多次的调整与改进，也许已成了董明珠眼里格力制胜市场的一个法宝。技术、质量、销售网络是格力成功的三个支点。格力依靠多年的市场基础、独特的区域销售模式、完善的营销及售后服务网络，特别是产品技术创新和专业化的品牌优势，继续称霸国内空调业。

——《新营销》

格力的“以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域销售公司”和“格力厂商合作共同管理、控价、赚取合理利润”的“区域性销售公司模式”，被权威经济学家誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。

——中国管理资源网

格力营销始终坚持三个利益，把消费者的利益放在首位．同时兼顾厂商双方的利益。

——《新闻晚报》

一个产品、一个产业真正能够国际化，支撑它的是一个国际化的品牌，就是用它的产品的技术、质量和服务来确认它是否是国际化品牌。而不是说你在世界各地有工厂就是国际化，那个是简单的国际化。

——《中国企业家》