它“连续三年问鼎全球住宅企业销售冠军”，被誉为“中国首家销售额突破千亿元的地产大亨”！

低利润理论、制度化管理、信息系统、产品标准化……

万科成功的管理体系如何布局？

由郭亮编著的《向万科学管理》共六章节，主要内容为万科梦想：王石的烙印，全面扫描：万科管理的五个元素，制度原理：中西之间，君子游戏等。

谈及管理，就不得不提万科。作为国内率先迈八干亿元规模的房地产开发企业，万科的管理变革颇具挑战性。它淡化了创业者的个人色彩，通过一套现代企业的管理模式不断开拓，成为中国企业的标杆。

《向万科学管理》即是抓住万科最具特色的管理这一点，详细而深人地探究了万科在人力资源、产权管理、战略制定、品牌管理、文化建设、结构流程等方面的管理方式，多层次、全方位地阐述万科管理的着力点。由郭亮编著的《向万科学管理》意在学习与借鉴万科管理的宝贵经验，让更多的企业逃脱管理之殇。

序言　愿中国企业逃脱管理之殇

第一章　万科梦想：王石的烙印

　时代塑造的企业家

　高调却不乖张

　“赤道”以北

　穿过乱局

　找到生命线

第二章　全面扫描：万科管理的五个元素

　智慧：顺势而为的博弈

　核心：品牌与服务

　体系：规范本身也是革新

　格调：普世价值观

　借力：学习与合作

第三章　制度原理：中西之间，君子游戏

　中国特色的现代管理原则

　断裂与新生：万科产权之路

　不能凑市场的热闹

　中式企业“得道者”

　做政府想做的事

第四章　财务灵魂：金钱与罪恶并不同行

　25％利润上限：中国式长尾理论

　万科的企业财务观

　抵制诱惑，选择专一

　将“原罪”封箱沉海

第五章　人力模型：管理即管人

　让人管理万科，而非万科管理人

　激活每个人的内心

　对人的管理需有底线

　团队模型：急流勇退的秘密

第六章　文化核心：看不见的管理

　高度：管理企业的未来

　广度：满格的品牌

　深度：万科的社会力量

　力度：企业文化管理

　延伸万科——制度精神

参考书目

时代塑造的企业家

那是一个最好的时代，却不是最坏的时代。与进入改革平稳期的今日相比，当时随处可见高昂的商业理想。深圳成了中国对外开放和改革精神的符号，从这里走出来的企业家身上几乎都带有相同的气质——遵循规则、相信梦想、忠于秩序和管理、有实证主义精神。

王石也是被那个时代塑造的企业家之一。

拓荒者

1776年，美国独立前夜，一本名为《常识》的小册子开始流传，这是独立的战斗檄文。128年后，美国《企业家》杂志选用其中的一段话作为发刊词，这段话也成了当代企业家的集体宣誓词。

“我有权成为与众不同的人，我寻觅机会，但我不求安稳，我不希望在政府庇护下成为有保障的国民……我要做有意义的冒险，我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。”

这段话的妙处在于四海皆准。20世纪80年代，中国商业拓荒者的精神诉求也无外乎此。他们有理想、有追求，但从不坐等机会，也不好高骛远，幻想着用一个点子就可以改变世界。

作为改革开放最早的拓荒者与见证人，王石和当时的其他创业者一样，都没有接受过类似商科这样的专业化教育。这令他更习惯于通过自己的经验和观察来理解这个世界，而不局限于从某一位老师那里习得的知识模型。这或许是时代给予他的最大财富。

关于王石的创业历程，似乎无需赘述。和那个年代辞去公职下海经商的人一样，他也有这样的回忆，不同之处在于，他更像是一个被时代洪流裹挟而去的人。因为在最初转变职业的时候，他并未想过与体制内的身份一刀两断。

那是一次偶然的机会，王石从铁路系统进人广东省外经委工作，尽管从事的是商业活动，但其身份更像今天的国有企业或者事业单位的办事人员。即便如此，他的工作和生活已经发生了巨大变化，一切都比过去更自由、更新鲜了。对于一个在机关里遍寻不着发挥空问的人而言，这种突然而至的兴奋感，让他“眼里看到的太阳仿佛每天都是新的”。

然而，毕竟还是公职。尽管他尽心竭力，尝试着去做一些符合改革潮流的事情，但机关的管理和企业的管理是两个截然不同的概念，而且有着天壤之别的游戏规则，这样的状况似乎让这个曾经青春耽搁、一心想着“而今迈步从头越”的青年陷入了困境。

时年已过而立的王石每天都早出晚归，努力工作。用他自己的话说，他想要把耽误的青春补回来。作为一个对外的单位，外经委在改革潮头的广东是一个非常具有开放精神的单位。在这样的天地里，脑子里充满想法和计划的王石本该获得一种前所未有的满足感。

最开始的时候，一切都显得很美好。1981年，王石所在的部门购买了两辆市面上首批销售的日本铃木摩托车，其中一辆就分配给了有过5年汽车兵经历的王石。这位意气风发的理想主义者“头顶安全盔，驾驶着红色铃木，在广州新建成的环市路上兜风，阵阵颤动的快感袭上心头”。

然而，在最快意的时候，波折总会出现。

舍弃体制内身份

1982年，广交会如约而至。其间，王石陪同科长安排接待一位重要的厂商。在外经委主任宴请那位厂商的宴会上，为了活跃现场气氛，王石未经允许擅自讲了一些轻松话题，赢得了外商的夸奖。王石自己也不免有了一些虚荣心的满足感。

当时在座的主任和外商边吃边谈，也显得自在轻松，心情愉快。只是，后来发生的一切让王石的得意之感荡然无存。

筵席散后，那位科长把王石拽到了一边，严肃地提醒道：“你怎么把主任的风头都抢去了，还有处长、科长，哪轮得到你表现？想想你平时的情况，是不是滋长着一种骄傲自满的情绪？‘枪打出头鸟’知道吗？要注意啊！”

对于科长当时的提醒，王石后来是这样说的：“在论资排辈的传统氛围中，我的自我实现、自我追求的工作表现欲受到了强烈的抑制。”经历此事之后，王石完全改变了。用他自己的话说，“自此，我上班不早到一分钟，下班到点前就收拾妥办公桌上的文件。只分配lO%的精力用在工作上，90%的精力用在业余爱好上，如越野摩托车、乒乓球和象棋。”

然而，令王石再次意外的是年终工作总结时领导对他的评价是：“这样的人不培养，培养什么人呢？”在领导眼里，“不务正业”的王石显得成熟稳重了。

不知道这样的评价对于别人意味着什么，反正王石没有感觉到半点兴奋。他甚至觉得，90%的精力用于工作得到的是批评，10%的精力用于工作却换来了表扬和赏识，这简直就是对进取者的莫大讽刺。

至此，刚人职时的兴奋和得意已然无存。王石想到了离开，这直接促成了后来他脱离体制内身份、下海经商的故事。

这是一个寓意深刻的开端，而此后的所有轨迹和细节，都与此相连。若干年之后，王石对于政商关系的把握、对于商业行为的演绎、对公司治理的践行，都处于一种外表凌厉而内里沉稳的矛盾统一体中。P2-4

愿中国企业逃脱管理之殇

公司这种现代组织以无所不在的影响力改变了商业运行方式，其管理方式则改变了整个世界。

太平洋战争爆发后，美国军需物资生产委员会的主席不是政客，而是职业经理人唐纳德·纳尔逊。曾担任美国大百货公司副总裁的纳尔逊赴任时，提出了一个请求：一切都要听我的。在得到总统的授权之后，这位企业家将战时生产委员会这个超过2000人的政府机构管理得有条不紊，给前线部队提供了当时最好的军需补给。他的秘诀来自于当百货公司副总裁时的管理经验。

第二次世界大战结束后，人们开始意识到管理并非纸上谈兵。在一家公司里，谁手执权杖、如何杜绝官僚主义、权力的分配和制衡以及掌权者的传承，都包含其中。这些现代管理学的问题，正是每个渴望基业长青的公司都无法一言蔽之的。

1978年的中国，打破了商业管理的樊笼，让管理这门古老却又全新的学问在中国企业重新发芽。此后的30年里，有些曾经鲜衣怒马、充满想象力和成长力的中国企业，在历史的长河中惨淡出局。观察者们都明白，曾经成功的理由在于商业魔盒打开的一刹那把握住的最初力量，而失败的理由则是没有相应的管理为企业发展保驾护航。

中国人崇拜氏族、派系或者语焉不详的人情，自然对源于现代文明的企业管理显得笨手笨脚。这并非指责，我们的现代企业充其量只有30年的历程，其间，多少中国企业成了商科教育的失败案例，典型的氏族斗争、原始模式似乎是天生的反面教材。尽管我们知晓其中的利害，却依旧无法逃避。因为我们的制度和文化将企业家拘囿其中，焉能超脱？

即便如此，还是有一批人坚持下来，他们的成功为企业管理提供了可借鉴的东西，尤其是经过改良之后具有中国特色的管理模式。 万科就是其中之一。 作为一家创业至今27年的企业，万科的成功和其他中国企业一样，大有时势造英雄的味道。然而，万科与曾经风光无限但昙花一现的那些著名企业相比，其本质的不同就是对创业者个人力量的淡化。要知道，在这个崇拜英雄的时代，这显得多么与众不同。而且，万科对制度和标准的推崇，又进一步凸显了这种与众不同。

房地产企业近年来处境不佳，一面是坊间流传的巨额利润，一面是不可告人的原罪隐私，都将开发商推到了社会和公众的对立面。在几乎众口一词的声讨中，有一些发展商仍然在小心翼翼地维系着自己的企业理想，如果仅从企业的管理模型上来分析，这样的企业实质上值得人们尊敬。

万科的低利润理论、制度化管理、信息系统的建立、产品标准化的打造，都属于典型的现代企业管理，所以万科不会陷入企业控制权之争，也不像大多数民营企业那样热衷于“四面出击”。

一家有所节制的企业，本身就存在成长的合理性。即便生逢乱局，面对情绪化的谴责，依然有企业内在的制度化基因。这不仅是帮助企业成长的秘诀，而且是挽救危局的关键所在。大多数时候，公众并不知晓自己应该反对什么。企业家获取利润，但不负责资源分配。一旦分配权畸变，处于前台的企业家就会成为全民公敌。

这解释了我们熟知的现象——在过去30年间，屡屡倒在某个小小细节中的那些梦想式的企业家，他们生活在里程碑和牺牲品之间。要杜绝这些悲剧的重演，目前而言，最理想的方式就是建立现代企业管理制度，淡化个人英雄主义。

创业者理应受到尊敬，但不该被膜拜。近来又上演的商业悲剧——原太子奶集团创始人李途纯，在曾经的下属眼里，“董事长四处指点江山，做形象工程。我们怎么看，这项目都做不来，气候，草资源，都不适合”。然而，作为这个王国的缔造者，无人敢掠其锋芒。  假使有制度和管理模式的建立，或许太子奶就不会演变为如此戏剧化的结局，正如王石所言：“伟大的企业没有故事。”不幸的是，在缺乏管理制度的中国企业界，各种令人欷歔的故事频频上演，中国企业要逃脱管理之殇，路途遥远。

万科的管理本不该被作为一种神话来看待，但其拥有适应中国的企业生态模式，并且难能可贵地将制度化和标准化的理想做成了企业的成长砝码。随着“王石登山”这类个人信息被日益放大，万科企业的管理制度实际上也得到了印证——依靠制度运行、组织决策的企业，离开个人力量依旧平稳如常。 万科的选择和成功其来有自。从改革潮头起步之初，万科就开始践行国际商业理念。改革开放的30年，万科也在这条商业路上走过30年。在访谈中，王石坦言，30年的时光变换，万科一直力图做规范化、制度化的企业，即便其中有与东方文化相冲突的地方。 希望通过对万科管理模式的归纳与分析，我们都能从中得到最宝贵的经验，如果万科的管理模型真的能帮助更多的中国企业告别管理之殇，那将会是一件意义深远的历史事件。我们作为这段历史的见证者和参与者，也将接受荡涤，思绪万千。

体制决定一切。万科没有谁是绝对的老板，没有一言堂，没有一手遮天。这个是最基本的。20多年来，万科在内部树立过不少标杆：索尼、新鸿基、帕尔迪和丰田。万科从索尼那学到了如何做物业管理，从新鸿基那学到作为房地产公司的全面专业能力，帕尔迪教会万科客户分析，丰田给万科提供的是制造业的精密管理经验。而现在，汇丰银行某种意义上成为万科的新标杆。

——《中国企业家》

万科公司的治理法宝无非两个。一是把“职业经理人”制度化；一是将公司结构由传统的“大小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。

——《21世纪经济报道》

万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，在其他行业也能够作为标杆。因此，分析万科如何实现自我运转，做到20多年不败并且后劲逼人是很具价值的。

——《经理人杂志》

它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。

——《齐鲁晚报》