土光敏夫（日本经济界领袖人物）：
向下级授权时，要告诉他：别怕什么失败，充分
行使你们的职权吧！全部责任我来负！
李普曼（美国新闻评论家和作家）：
杰出领袖的智慧在于，对只须运用常识，不须动
用才智就可以处理的事，他有放手不管的魄力。
查理·波西（前美国参议员及贝尔公司董事长）
：
我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是
：“不要想一人独掌大局，要仔细挑选人才，雇用人
才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，
并为自己的行动表现负责。”我发现，帮助我的部属
成功，便是帮助整个公司成功，当然这也是我个人的
最大成就。

第1章 审视：你需要授权吗？
第2章 定义：何为授权？
第3章 前提：为授权做好准备
第4章 合理分配：确定授权任务
第5章 审慎甄别：选择合适的受权者
第6章 实施：如何授权？
第7章 控制：在一定界限内放权
第8章 目标管理：一种特殊的授权形式
第9章 全面提升：授权的价值
第10章 树立权威：让授权成为一门艺术

一个授权的主管可能会为这种事情伤神：他把一件自己认为重要的工作交给下属去完成，他原以为下属会被这种授权激发起来，而事实却多少让他感到失望：下属们似乎并不认为这很重要，他们将工作领去了，以一种你无法责备的热心和速度去完成，眼看期限将至，他们尚在慢条斯理地做，根本就无视期限的存在。而这时或者由于你没有其他合适的下属，或者由于你没有充足理由终止他们目前的进展，你只是在心里感到无比地着急。
你弄不明白的是：为什么把这么重要的事授权给下属，仍然激发不起他们的热情呢？
主管们首先应当问问自己。
管理心理学家们研究表明：员工做一件工作的动力与他们对这件工作的意义的认识存在高度的正向相关性。只有他们认为工作是有意义的，他们才会主动地为它尽心尽力。
毫无疑问，作为主管，你认为这件事是确实重要的，你付出了勇气才怀着真实的诚意把它交给下属去做。
但问题在于，你确切地把工作的意义向他们点明了吗？
看看你在向他们授权时是怎么说的：“这项任务很重要，关系到公司的全局，希望你们能抓紧制订方案，务必于5月1日前把它出色地完成。”
你认为这已经足够了。而实际上，任何一个交派工作的主管在交派任何一项工作时，几乎都会这样说，即使他内心并非完全这样认为。而下属们对此已经心知肚明，甚至他们视之为一种并不十分友好的欺骗。
你需要以最恰当的方式点明工作的意义。既然你已经授权，毫无疑问，下属在这件事情上已经成为主管或主管的一部分，他们对此负有责任与职权。他们有权力了解事情的全部背景，这项工作是怎样有意义的，它在公司的战略中占据什么位置；在此之前，组织采取过什么行动，这项工作将为后面的行动提供怎样的前提；为什么最后期限是在5月1日而不是5月15日，如果推延会怎样妨害公司使命的达成；下属们怎样在公司战略中占据一个必不可缺的环节；全公司在怎样期待着他们出色地完成任务；而他们本人、团队又会从工作中学习到什么、如何去学习……
你并不能期望员工们对于工作意义抱有始终如一的重视，因为他们毕竟不是主管，你的职责便是在适当的时刻提醒他们工作的意义。
“你晓得这件工作的意义吗？”
“对现状有什么解决的办法吗？”
你向下属发问，能顺口说出答案的部属是很少的，如果有的话，那就是你的幸运了。多半下属给你的答案，是很难令人满意的，充满错误与无知，这是很普遍的现象。
追问部属，便会得知他们对工作意义的理解及能力，经由这些认识，对下属分别加以指导点拨，这是教育下属最好的方法，更对授权工作的完成提供源源不断的动力。
彼得斯·沃特曼曾说道：“优秀的公司不仅为员工的工作付出金钱，而且给他们的工作和生活增添意义，使他们觉得生活很充实、很丰富，使他们具有使命感。每一个员工都是探索者、改革者、领导者。公司为员工提供信息，创造工作兴趣；员工们感到自己是某种最美好、最优秀事物的一部分。他们生产的是质地优良的产品，其价值得到普遍承认和赞赏。在这种情况下，广大员工能最大限度地发挥聪明才智和干劲、热情。”
P191-193

《所谓管理好就是会授权》的内容是作者吴强实际经验和研究方向的高度结合。以一种开放的视角，结合实际管理中的问题，告诉中层管理者如何以艺术的形式展开授权，从而达到“通过别人完满地完成工作”。
本书内容简洁易懂，完善授权实施流程，让管理者更进一步了解如何管理和授权。

通过别人完成工作的艺术
对于许多公司主管或老板来说，管理已经变成一件繁
重的劳动。
公司规模的扩大、业务量的激增带给主管们不断加重
的工作压力。主管们越来越繁忙：他不得不花去下班后的
大量时间留在办公室处理堆积如山的文件，他没有时间思
考“战略”与“创造性”问题，更没有时间陪妻子购物、
伴小女儿游戏……
而管理学家们告诉我们，主管们工作中的一大部分其
实是可以交由别人去完成的。通过精确的计算，上层主管
授权范围应占工作的60％～85％，中层主管应占50％～75
％，下层主管应占35％～55％。
授权的概念最初来源于人力资源管理专家，他们认为
传统的管理模式压制了员工们的创造性，授权的方式可以
使主管和员工获得双重的解放。
我们在本书中努力想说明这样一个事实：对于抱有雄
心和气魄的公司主管来说，授权已经成为一项必然的“战
略选择”——它解放了主管，还员工以尊严和创造性。带
给公司管理升华的契机。
本书的重点有两个，一是授权实施的流程，这一部分
给出大量具有“操作意义”的授权管理技能，使之真正成
为“即学即用式”的管理教程；二是“技术一艺术”的融
合，这一部分浓缩了各种“管理情境”和“管理困境”，
试图给授权管理者以深刻的启迪，因为授权是闪烁着科学
与艺术双重色泽的管理奇葩。
对于授权，我们采用一种开放性的视角：现代人力资
源管理的大量技能如工作分析、人员素质测评等，现代管
理学的MBO计划、团队管理、学习型组织和企业再造等都在
书中得到广泛论述。著名公司如松下、苹果等案例得到引
证。
高明的主管不会让管理变成“劳动”，对他来说，管
理不是一项“工作”，而是一种“创作”。
读罢此书，你将深深懂得——管理是“通过别人完成
工作的艺术”。

授权的概念最初来源于人力资源管理专家，他们认为传统的管理模式压制了员工们的创造性，授权的方式可以使领导和员工获得双重的解放。
吴强著的这本《所谓管理好就是会授权》从两个角度告诉领导如何对员工进行授权：第一个角度是授权实施的流程，给出大量具有“操作意义”的授权管理技能；第二个角度是结合不同“管理情境”和“管理困境”，让管理者更进一步理解管理者。