2.联想决定寻找新的“奶酪”

按照某顾问公司的分析，2001年最有潜力的行业是互联网、IT服务业以及手机业务。

在2001年之前，上网用户大幅度上升，互联网对当时的企业家来讲是很诱人的一个市场。同时，我国信息产业部也公布了调低拨号上网费用的政策，开始大幅度降低上网成本，因此，互联网在当时是个有潜力的行业。

按照预测，IT服务业的市场规模2000～2007年可以从8.4亿美元达到2700亿美元，也就是7年间有超出30倍的增长。这么好的市场怎么能不做呢？不单联想去做，神州数码一样也去做。同时，中国IT服务业还要配合1999年1月22日开始的政府上网工程以及2000年7月7日由经贸委发起的企业上网工程，市场需求将大大增加。

至于手机业务，2001年中国手机的普及率是11.2％，与发达国家30％以上的普及率相比还有很大的空间。

诚然，按照惯性思维，互联网、IT服务业以及手机业务这三块“奶酪”的确很诱人，都有着看似巨大的发展空间以及市场潜力。于是，联想就本着“哪个行业有潜力，就进入哪个行业”的简单思维开始了它的多元化进程。

然而，事实又是怎样的呢？

2001～2004年联想总共在这三个领域投资超过12.5亿港兀，其中互联网业务的投资超过10亿港元，手机业务和IT服务业的投资分别约为1.5亿港元和1亿港元(只计算了联想收购或注资其他业务的企业当时的资本支出，没有计算后来发展这些业务的资本支出)。

由于联想在进入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产，实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却由2001年的19％下降至2003年的12％。

仅仅以其IT服务业为例。联想在2001年首次涉足IT服务业，与华凌签订了300万元人民币的合约，共同发展ERP系统。当时，市场对此反应十分理想，累计超额收益率大幅度上升，促使联想开始大规模地进军IT服务业。

联想于2002年开始正式进入IT服务业，主要是通过入股汉普国际咨询有限公司、与智软合作成立智软计算器科技有限公司以及与中望商业机器有限公司成立联想中望系统服务有限公司来实现的。汉普主要从事IT管理咨询、信息系统及ER_P系统服务，中望主要从事有关电信业IT服务，而智软则从事保险领域IT系统软件开发服务。

市场对联想的这一行动普遍支持，对联想进军IT服务业表示乐观。可是新公司的业务表现却并不理想：汉普在2002年亏损4000万～5 000万元人民币。同样，另一家新公司——中望，亦在2002年亏损了约2000万～3000万元人民币。不单如此，实际上联想自2002年进军IT服务业后，该新业务范围一直亏损，2002年亏损6140.5万元人民币，2003年亦亏损了5800.9万元人民币，而在2004年，仅上半年度便亏损了4040万元人民币。

造成这种结果的原因究竟是什么呢？

其实，归根到底就是因为联想始终抱着那个“哪个行业有潜力，就进入哪个行业”的惯性思维。

3.对比三星：冲破惯性思维

我们再来看另一家企业——韩国的三星电子。这家公司的董事长李健熙从1988年上任一直到1993年，也致力于提出一些新的战略。他同样有资金，同样也找到了三块“奶酪”——手机、半导体和液晶电视。其实，这三个行业在当时的环境下完全谈不上是最有潜力的行业，但是三星却并非因为这个行业有潜力而进入，恰恰相反，却因为这个行业没有潜力才进入。

其实，这种反向思维才符合今天世界企业的现状。

例如进入电视机市场。三星当时的目标是打败索尼、打败松下，可是松下与索尼不但有技术、有品牌，还有市场，同时又比三星早成立若干年。松下是在第一次世界大战末期成立的，索尼是在第二次世界大战之后的1946年成立的。三星晚了别人50年之后才做电视，它凭什么成功呢？而对于半导体，英特尔早在1968年就开始做，三星则又晚了10年；至于手机，李健熙在1988年上台的时候曾说，三星做一年就要超过诺基亚、超过摩托罗拉。

总而言之，1988年，李健熙带领三星进军最没有潜力的三个行业，并且制定的目标是打败所有的公司。在很长一段时间里，这都被当做是一个笑话，然而到了今天，事实证明，这不但不是一个笑话，而且还是一个很好的榜样。2005年，三星公司超日赶美，在所有领域都把它们打败了。

三星凭的是什么？除了自身实力和管理外，不可忽视的一条就是突破了“哪个行业有潜力，就进入哪个行业”的惯性思维。P5-7

过去几年，我们陆续出版了郎咸平教授一系列的案例书。郎教授的案例作品，理论与案例分析并重，对中国经济和中国企业的各种问题和机遇做了精准剖析，提供了全新的思路，带给广大读者对国民经济和企业发展的深度思考和启发，得到市场的热烈追捧，一度登上了年度图书畅销榜。

为满足广大读者的阅读要求，我们特将郎咸平教授的这几本案例书集合到一个新系列里，从内容到版式，都做了全面优化，重新修订出版。这个新系列现在已经收录了郎教授的《突围》、《误区》、《科幻》、《思维》、《标本》、《操纵》、《运作》、《整合》、《本质Ⅰ》、《本质Ⅱ》等畅销书。

我们期待这套新的修订版系列可以带给大家更多的思考空间和阅读乐趣，并提供经济发展和企业成长的独到思路，帮助我们的经济和企业走向成功。

东方出版社

总序

前言　中国企业战略抉择

第一部分　战略分柝——我们在哪里？

 什么是企业应有的战略？

　战略突围要点

　第一章　为什么陷入整体性困境——从标杆性企业中寻找问题

柳传志和杨元庆的思维：中国企业家普遍错位的战略思维

　　我有资金，哪个行业有潜力，就投资哪个行业

　　企业不大哪会做强呢？做大才能做强

　　联想进入500强的措施：中国企业战略突围面临的普遍问题

　　国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才及文化

　　多元化：新业务与企业核心业务在发展阶段和管理模式上有差异

　　战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略

　　企业跨区域扩张：企业做大导致成本失控，没有成本机制

　第二章　谁能告诉你未来20年——新财富规律产生的因素及影响

　　企业经营大环境的变化：新财富规律是什么？

　　中国经济、产业链和消费者发生了哪些改变？

　　对企业的影响是什么？

　　布满鲜花的陷阱：中国企业的股权改革、董事会职权改革方案

　　金融政策掌握着企业家的财富，企业要如何应对？

　　韩国的经济演变过程对中国企业的启示是什么？

　　什么是真正的做大、做强思维？企业家的经营思维需要如何转变？

　　管理精细化：用精细化的运营思维建立系统管理力，不断做大、做强

　　运营程序化：程序化是大规模复制的基础，只有程序化才有规模化

　　经营责任化：所有的管理都可以归结成为一句话，叫“责权利对等”

第二部分　战略转型——检查战略路线，制定战略转型方案

　战略突围要点

　第三章　战略风标——认清战略危机的本质，判断企业战略状况

　　战略思维错位：在战略层面，总裁必须面对的三个陷阱

　　原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境，对其产生某种制约

　　研发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求

　　有很好的市场机会和资金，就可以进入一个自己完全不熟悉的领域

　　战略运营错位：如何通过对业务的检查来判断战略的迷失失去了核心技术，生产成本比其他企业高

　　向竞争对手买入技术

　　对手形势大好，合作围攻

　　业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，降低了企业被投资的价值

　第四章　战略转型——在危机中实现转机，制定战略转型方案

　　我们在哪里陷入困境：企业战略缺失的普遍性表象

　　缺乏竞争的原因：以和为贵，墨守成规，缺乏沟通，没有危机感

　　对经营的威胁：业务成本高昂，财务管理不善，产品开发迟缓

　　战略转型的“白纸策略”：遇到危机时能上下一心接受新观念

　　第一步：抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始

　　第二步：聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态

　　第三步：建立跨部门小组，由企业人员自己解决问题

　　第四步：让员工直接参与复兴计划

　　第五步：同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职

第三部分　战略整合——建立世界级竞争能力和中国化战略

　战略突围要点

　第五章　企业垂直整合战略——以逆向思维构建内部协同竞争力

　　战略思维突破：要进入一个行业，就要理解其本质

　　转变成放弃寻找潜力行业、注重危机管理的意识

　　科技不创造利润，科技只能创造一个固定的回报

　　IT是不可被隐藏的和不可能超越的

　　运营手段突破：注重价值键的创新，而不是产品本身的创新

　　操作要点一：生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润

　　操作要点二：稳定零部件供应——下游供应链系统的垂真整合

　　操作要点三：反向工程——引入技术，改造成适合自己的研发方向

 第六章 企业侧向整合战略——以逆向思维构建利润整合系统

思维突破：技术研究速度第一，成本第二

思维突破：利用主营业务周期互补的特质，将总盈利增长平稳化

业务周期互补

总盈利增长平稳化

思维突破：整合经营要素，提高收益

操作要点一：材料和厂房共享，弹性运用资源，控制成本，增加利润

操作要点二：整合使人手调配更加容易，提升生产力

第四部分 战略控制——保证企业不死的风险控制和融资操纵战略

 战略突围要点

 第七章 专业化企业的风险控制和融资操纵战略

战略思维突破：不应该用高负债来经营企业

必须减少负债率，降低成长速度，增加现金流

市盈率是市场信心指数，市场对企业的信心与企业的借债率有关

如果现在还非常激进，企业将来被淘汰的风险是非常大的

运营手段突破：如何在运营中实现风险控制

组合不同的业务，形成互补

通过不同业务的周期差异降低集团的整体风险

好的项目尽量压低价格进行私有化

项目有风险就分拆上市

 第八章 多元化企业的风险控制和融资操纵战略

战略风险：行业大萧条，毛利大幅下跌，运营现金入不敷出

新世界发展的财务困境

长江实业始终策略性地保持稳健的财务状况

如何在危险的市场状况中拟定企业的风险控制和融资战略

第一步：分析业务性质，评估有潜力的企业进行重组

第二步：重组产生协动效应——提供稳定的现金流支援下滑行业

第三步：包装上市，重新估价

后记

首个中国企业案例系列

近年来，中国经济发展的奇迹全世界有目共睹，在中国企业迅速成长而抢占国际市场的同时，整个世界突然惊醒了，原来我们(包括中国人本身)对中国企业的了解竟是如此的不足。而我们的商学教育基本上也是失败的，全世界的商学教育包括中国内地、香港、台湾三地的主流高等学府，仍然使用美式的教材来教育和培训企业家。而更为令人不解的是，三地的一些大学竟然以奖金激励方式，要求教授以英语教授美国式的教材。但是，中国商学院的学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。

以我个人的经验而言，2002年以前，从国外请几位商学院教授来给EMBA或MBA上课是当时的时髦事，学生也喜欢听外国教授讨论国外企业的经营管理战略等课题。但是2002年以后，一切都突然变了，我作为最前沿EMBA教学的教授感触最深，而且心理压力也极大，因为国内商学院学生和企业家们已经不想再学国外的教科书了，也不想听国外的案例了，而几乎是一面倒地要求教授讲授中西合璧的中国企业案例。长江商学院的院长项兵有一句名言： “世界级的CEO是稀缺资源，而能教授世界级CEO的教授更是稀缺资源。”我本人相当同意这句话，能教授世界级CEO而拥有中西合璧知识的大师，才是中国今天最稀缺的资源。但是全世界尤其是中国本身连一本有关中国企业案例的书都没有，何况奢谈如何教授世界级的CEO呢？

当然，我无意在此处探讨如何成为大师级的教授，因为这不是本书系的重点。我撰写本书系的目的是，希望将此首个以中国企业为主体的案例系列介绍给国内的企业家和商学院学生。我的野心不大，我只希望一步一个脚印地打好商学教育的基础，将国人最渴望学习的中国案例摆放在书架上。我编写此书系时，也加入了国外的几个案例，因为我的经验告诉我，国人对于一些国外企业的经营有着错误的崇拜心理，例如通用韦尔奇的传奇就是一个需要检讨的案例，我根本不同意国内业界对他的高度评价。

哈佛案例重主观描述，本书系案例重客观分析

我的案例和哈佛案例完全不同。我将我在美国多年教授哈佛案例的经验和读者分享。哈佛案例基本上是和案例企业充分沟通，因此是以报道为主，而不注重分析。我常常开玩笑说，哈佛案例实际上是替案例企业做广告。当然哈佛案例的最大价值就是，让学员了解案例企业本身自述的经营思维和运作手法等等。

我个人不喜欢这种案例风格，因为哈佛案例无法让学生掌握深度分析技巧。我在中国进行了多年的案例教学，形成了自己的特色，我收集案例企业所披露的“所有信息”进行大量的数据整合以及深度逻辑式的剖析，而且我不和案例企业的领导交流，我希望完全以客观的财务数据来分析这家企业。具体而言，我的案例着重于利用企业所披露的财务资料来分析这家企业的运作手法、股市操纵和战略思维，而不是企业本身如何说，这是和哈佛案例最大的不同点。

我讲一句比较客观的描述，被列入哈佛案例的企业普遍感到骄傲与光荣，被列入本书系案例的企业情况会各有所不同，因而很多企业会普遍感到紧张与不安。

重点式的分类，数据式的分析和理论性的验证

重点式的将案例分成“突围”、“误区”、“科幻”、“操纵”、“运作”、“整合”、“标本”、“思维”、“本质”等几大类，而每一个案例都通过大量数据分析，以验证理论前提。

读者可能无法体会我所谓利用财务数据分析案例企业的运作手法、股市操纵和战略思维的艰难度。读者想象一下，我挑到一家企业后，在对该企业完全无知的情况下，我必须利用该企业所披露的信息和财务数据，将这家企业分类，而且每一大类都必须有其特色。对我而言，我在选择具有代表性的案例企业时所面临的最大困难和挑战就是，每一个案例所传达的信息都必须由头到尾吻合财务数据，否则就必须重新来过。所以该书系的写作，其价值并不仅在于大量的数据搜集，而更在于利用数据证明我所提出的理论观点。

最后，我有几点意见和读者沟通

第一，本书系使用最浅显的语言来具体描述每一个案例。为了保证品质，我个人从头到尾仔细修订过数回，保证每个案例的通俗性和可读性，因此对读者的专业要求就相对的较低。只要对企业经营与战略管理和股市操纵等课题有兴趣的读者，都是我的读者群。我相信以本书系的写作方式而言，一般水平的读者都可以通过囫囵吞枣和走马观花的方式读完，而不会有太大的困难。而且本书系的方法论具有延伸性与类似性，对读者基础背景的教育具有强化的作用。

第二，本书系的方法论极为特殊，是我精心创造出来的，其特点为结构严谨、条理清晰、逻辑连贯，因此适合作为大学本科和研究生有关公司财务、公司治理和企业战略等学科的案例教科书。对于管理学和财务学知识背景较好的学生而言，学习的重点就不是类同一般读者走马观花式地读这套书系，而应学习本书系的方法论。

本书系中绝大部分案例基本上都是由香港中文大学的学生在我的指导下完成的。这些学生在我的严格要求下，经常挑灯夜战，通过小组讨论分析数据以验证理论。我十分感谢这些学生的投入，没有他们的勤劳刻苦，我不可能创作出让我如此满意的案例。因此，我在他们参与的书的前(序)言中都正式地列出了他们的名字。

郎咸平

总的来说，中国企业实现突围需要经过五大步骤：

·对外部市场和经济环境进行整体评估；

·认识整体性的战略迷失；

·实施产业整合，实现成本控制；

·实施内部垂直整合，实现成本控制；

·控制企业战略性风险，实现持续经营。

本书围绕这五个步骤层层展开，力求把最新、最实用的管理思想和理念整合到企业的实际中去，优化配置企业管理要素，提升企业竞争力。

在知识经济年代，知识被不断地更新，学习的重要性也日益明显，而不断地掌握新知识，不断地实践，这才是成功的不二法门。

如何把握新经济时代突来的财富规律？为什么中国的多数产业和企业都陷入了整体性的同质化竞争，利润率不断降低，增长停滞？为什么三星、LG等企业能不断地扩张，其背后的机制和可以供我们学习的操作方法是什么？

为什么有些企业可以长盛不衰——优秀企业是如何实现风险控制的？企业持续的机理是什么？……

本书作者对此一一作了解答，教你如何避免陷入整体性困境。

书中的案例作品，理论与案例分析并重，对中国经济和中国企业的各种问题和机遇做了精准剖析，提供了全新的思路，带给广大读者对国民经济和企业发展的深度思考和启发。